供應鏈的監督機制

『壹』 供應鏈管理的運營機制包括哪些

供應鏈管理的運行機制包括合作機制,決策機制,激勵機制,自律機制.而供應鏈內的運行表象是容物流,信息流，資金流，但是供應鏈管理實際是：競爭---合作----協調機制的作為企業的運行模式，企業在成長過程中，凝聚著企業的競爭力，需要供應鏈管理的運行機制來達到目標。

『貳』 如何在物資采購中加強對供應商的監督管理

1、對供應商進行分級管理。
按照供應商資質及其與公司的合作情況，對合格供應商進行分級。按照20/80原則及物資ABC
管理法對項目所需設備和主材進行綜合評定，一級供應商：定位為戰略夥伴。采購必須加強市場信息管理並積極改善同供應商的關系，建立誠信機制，建立供應商開發渠道，建立科學規范的供應商評價體系，有效整合內部資源和外部資源，建立標准合同樣本，減少購銷雙方關於合同條款的談判時間，降低供應鏈的總成本，增強購銷雙方企業的核心競爭力，達到雙贏。二級供應商：定位為長期供應商。三級供應商：定位為臨時供應商。待定供應商：指暫未經過供應商評定或經年終（或項目竣工）評定不合格而由其他級別供應商降級待定的。在特定期限內暫不從此類供應商采購，待此類供應商整改升級後，再行采購。
2、對供應商進行必要的幫助。
公司可以充分利用自己的技術優勢幫助供應商改進工藝，提高品質、降低成本。雙方都能獲利的同時，供應商更有積極性不斷改進生產過程。
3、與供應商加強溝通，建立相互信任。雙方通過共同解決問題而不是推卸責任以建立一種相互信任的關系。公司應積極主動地向供應商提供自己在技術，管理等方面的信息和經驗，並積極地與供應商探討成本控制問題。除此之外，還讓供應商了解公司的生產計劃，未來的采購計劃等。
4、發展健康的供應商關系。
必須打破招標采購活動對采購員與供應商銷售員之間私人關系的依賴。供應商是企業的寶貴資源。公司應當健康地發展與供應商的關系，應當避免由於采購人員變動而遭受不良影響。
5、對供應商進行績效管理
在供應商確定以後，如何保持供應商網路的競爭力及活力，如何使供應商有足夠的積極性進行不斷的成本減低改善、交貨及時率的提高及穩定的質量的供應。一個完善的激勵機制必不可少：
（1）科學合理地量化供應商績效指標評價系統。在現有供應商年度績效綜合評定細則基礎上對指標進一步細化並量化。如在質量績效指標上明確供應商供貨產品合格率及市場索賠次數。
供貨狀況，如供貨准時化程度、斷貨累計時間及斷貨帶來的生產損失價值等，價格下降幅
度及價格下降給企業帶來的實際利潤。將這些指標進行系統核算，形成綜合評價分值，消除感觀評價，並建立供應商績效評價資料庫系統。
（2）公平、公正、公開地評價供應商績效。供應商績效評價結果應在一定范圍內予以公開，至少應使參與評價者能看到評價過程及結果，並適度向供應商公開。這樣便於相關評價者對供應商實際綜合水平有全面的了解，而供應商得到評價結果本身有利於其改進、提高。
（3）規范地評價優秀供應商。
評價優秀供應商的各單項指標都應得到嚴格遵守，不能以綜合分值確定。優秀供應商是各方面全都優秀的供應商。優秀供應商的最終確定應由供應商管理團隊集體進行評定。同時給供應商反饋評價結果，為其下一年度績效改進提供參考。
具體激勵手段有：①財務激勵。采購價格的重新制定、月結方式的改變、短期資金的籌措等都可用來對關系雙方的激勵。②訂單激勵。獲得更多的訂單份額對於供應商來說是一種直接的激勵方式。
5、對供應商進行控制管理
供應商控制的內容主要包括供應商質量控制、采購價格控制等。
（1）質量控制。
供應商質量管理的目的就是保證從供應商處所采購的腳料，能夠持續穩定地達到產品說明書的要求，符合生產部門的需要。質量管理具體包括:供應商是否通過相關的國際質量認證標准
;供應商了解和貫徹全面質量管理的概念的深度和廣度如何;是否已具備檢驗和測試所購物質原材料的方法和步驟;在質量方面採取什麼樣的統計管理和控制方法;供應商是不是能夠被放心地免除過去進貨時的檢驗等。
（2）采購價格控制。原材料采購，是企業成本支出的重要項目，加強對采購過程中每一個環節的監控，一方面有利於降低企業的采購成本，直接為企業減少開支;
另一方面規范采購行為，防止采購過程中出現以權謀私，中飽私囊和商業賄賂的腐敗行為。
而確定最優的采購價格是采購管理的一項重要工作，采購價格的高低直接關繫到企業最終產
品或服務價格的高低，因此，在確保滿足其它條件下力爭最低的采購價格是采購人員的最重要的工作。

『叄』 供應鏈管理的原則是什麼

五個原則分別涉及連接性、協同性、同步性、杠桿性和可測性：

第一個原則 連接原則 涉及公司、供應商、第三方服務提供商之間的戰略、策略和操作連接。連接性包括了供應鏈合作夥伴間IT、Internet和其他形式通訊的重要作用。該原則實際上是其他原則的基礎。連接性原則在實施中具有戰略性，因為它處理供應鏈關系的規劃連接、可見性、架構。在每日運作水平上，它是策略性的，處理供應鏈合作夥伴之間的策略性決策制定過程。

第二個原則 協同原則 與連接性原則一樣，協同性可以關注戰略、策略、或者運作決策制定。該原則使供應鏈夥伴通過整合組織間的規劃和決策制定，建立了他們之間的更近的連接。真正的協同是擴展供應鏈的進行中投資。需要所有的參與者更好的理解每個供應鏈合作夥伴的角色、業務過程和期望。協同不僅在好的時期出現，而且更可能在差的時期出現。作為學習過程中的進行中投資項目，協同持續地對供應鏈關系提供支持。該投資並不遍及所有的客戶和供應商，而是主要為關鍵合作夥伴服務。

第三個原則 同步原則 可以類比為交響樂隊，具有不同的部分——弦樂、打擊樂等——協調地演奏以後的預期效果。在供應鏈中，需要公司的外部和內部進行類似的協調努力。供應商、製造上、銷售和營銷、財務、客戶都在供應鏈的「交響樂團」中扮演重要的角色。在內部和外部的供應鏈合作夥伴間，界面必需是無縫的、無摩擦的和透明的。通過連接性原則和協同，同步性在戰略、策略和運作層次發生。 同步性原則提供了將供應鏈作為水平流動模型而不是傳統的「命令－控制」結構進行思考的方法。這一模型的完全實現將允許公司和供應鏈夥伴減輕系統中的瓶頸、消除緩沖庫存、在供應鏈中更有效的應用非存貨資產。這一原則需要盡早抓住原始需求數據，盡可能獲得需求時間——同時在供應鏈網路中分配這些信息。為了確保同步模型，第一層、第二層和第三層都可能需要需求數據。此數據也可能對第三方物流提供商有用，因為他們可以有效配置運輸能力，准確的估算倉儲需求。

第四個原則 杠桿原則 需要關注核心客戶，核心供應商和核心3PLs。這並不意味著所有有資格的供應商或者客戶不需要仔細關注。原則實際上建議，增加的資源應該投入到批量更大的和更關鍵物件的供應商。在過去10年內，很多公司已經通過合理化其供應商基礎，獲得了明顯的成本縮減。通過將特定物件的供應商的數目從7個減少到2個，可以更容易地同步供應商界面。從而進一步導帶來了成功的JIT遞送戰略、協同規劃和更有效的總體運作。類似地，對核心客戶和第三方物流的關注可以提供同步的戰略、策略和運作機會。

『肆』 如何防範供應鏈風險求解

為了使供應鏈上的企業都能從合作中獲得滿意結果，必須採取一定的措施規避供應鏈運行中的風險，如提高信息透明度和共享性、優化合同模式、建立監督控制機制等，尤其是必須在企業合作的各個階段通過激勵機制的運行，採用各種手段實施激勵，以使供應鏈企業之間的合作更加有效。
國內外供應鏈管理的實踐證明，能否加強對供應鏈運行中風險的認識和防範，是關繫到能否取得預期效果的大問題。如果認為實施了供應鏈管理模式就能取得預期效果，就把供應鏈管理看得太簡單了。
供應鏈環境下的風險
國內外學者已有不少人對供應鏈環境下的風險問題進行了研究，包括風險的類別、起因及特徵等。歸納起來，可以將供應鏈上的企業面臨的風險分為內生風險（IndigenousRisk）和外生風險（ExogenousRisk）兩大類。
在激烈變化的市場競爭環境下，存在著大量的不確定性。只要存在不確定性，就存在一定的風險，不確定性和風險總是聯系在一起。所謂不確定性，指的是這樣一種情況，當引入時間因素後，事物的特徵和狀態不可充分地、准確地加以觀察、測定和預見。在供應鏈企業之間的合作過程中，存在著各種產生內生不確定性和外生不確定性的因素。企業合作夥伴的選擇是具有不確定性的，比如說，如果合作夥伴選擇不當，合作方有較強的「敗德」意識，將會導致在供應鏈運行中較大的風險，這就是人們所說的道德風險。再如，委託代理之間形成的合同是否恰當是具有不確定性的；合作雙方相互討價還價、協商的結果也具有不確定性；供應商的交貨狀況會有不確定性、不斷變化的市場需求也產生不確定性。
這些不確定性因素的存在,是導致供應鏈中出現各種風險的主要原因，尤其是道德風險的根源。因此，研究供應鏈企業合作之間的不確定性是非常重要的，對於風險防範具有特別重要的意義。
在委託代理關系中，企業之間的風險偏好可能是不對稱的。由於委託方將某些業務外包，風險被分散了，但代理企業的風險程度因此而相應增加，於是在這樣的情況下出現了最優契約。但是，代理企業的風險規避度以及收益差別之間的關系直接影響到代理成本的大小，從而影響委託代理關系的運作。所以必須研究企業對風險的態度，以保證合作的正常進行。
人們通過大量的研究，通常將供應鏈企業對於風險的態度分為三類：風險愛好、風險厭惡和風險中性。
1、風險愛好（Risk-Love）型企業：對於這種供應鏈企業來說，它不顧可能發生的危險，仍實施某項行為和進行某項決策活動。其效用函數是凸型的，期望效用必然小於概率事件的期望效用。風險愛好企業獲隨機收益比獲取確定收益所承擔的風險要大，而機會則小。
2、風險厭惡（Risk-Averse，也叫風險規避）型企業：這種企業較保守，迴避可能發生的風險。其效用函數是凹型的，期望效用必然大於概率事件的期望效用。風險厭惡型企業寧願獲取確定收益而不願獲取隨機收益或不確定收益，即盡可能迴避風險。
3、風險中性（Risk-Neutral）型企業：這種企業既不冒險也不保守，而是介於風險愛好與風險厭惡之間。我們可以看出，概率事件的結果與概率事件本身無差別。
供應鏈風險防範的具體措施
針對供應鏈企業合作存在的各種風險及其特徵，應該採取不同的防範對策。對風險的防範，可以從戰略層和戰術層分別考慮。
主要措施包括：
建立戰略合作夥伴關系
供應鏈企業要實現預期的戰略目標，客觀上要求供應鏈企業進行合作，形成共享利潤、共擔風險的雙贏局面。因此，與供應鏈中的其他成員企業建立緊密的合作夥伴關系，成為供應鏈成功運作、風險防範的一個非常重要的先決條件。建立長期的戰略合作夥伴關系，首先要求供應鏈的成員加強信任。其次，應該加強成員間信息的交流與共享。第三，建立正式的合作機制，在供應鏈成員間實現利益分享和風險分擔。
加強信息交流與共享，優化決策過程
供應鏈企業之間應該通過相互之間的信息交流和溝通來消除信息扭曲，從而降低不確定性、降低風險。
加強對供應鏈企業的激勵
對供應鏈企業間出現的道德風險的防範，主要是通過盡可能消除對信息不對稱性，減少出現敗德行為的土壤，同時，要積極採用一定的激勵手段和機制，使合作夥伴能得到比敗德行為獲取更大的利益，來消除代理人的道德風險。
柔性化設計
供應鏈合作中存在需求和供應方面的不確定性，這是客觀存在的規律。供應鏈企業合作過程中，要通過在合同設計中互相提供柔性，可以部分消除外界環境不確定性的影響，傳遞供給和需求的信息。柔性設計是消除由外界環境不確定性引起的變動因素的一種重要手段。
風險的日常管理
競爭中的企業時刻面臨著風險，因此對於風險的管理必須持之以恆，建立有效的風險防範體系。要建立一整套預警評價指標體系，當其中一項以上的指標偏離正常水平並超過某一「臨界值」時，發出預警信號。其中「臨界值」的確定是一個難點。臨界值偏離正常值太大，會使預警系統在許多危機來臨之前發出預警信號；而臨界值偏離正常值太小則會使預警系統發出太多的錯誤信號。必須根據各種指標的具體分布情況，選擇能使該指標錯誤信號比率最小的臨界值。
建立應急處理機制
在預警系統做出警告後，應急系統及時對緊急、突發的事件進行應急處理，以避免給供應鏈企業之間帶來嚴重後果。針對合作當中可能發生的各種意外情況的應急工作是一項復雜的系統工程，必須從多方面、多層次考慮這個問題。通過應急系統，可以化解供應鏈合作中出現的各種意外情況出現的風險，減少由此帶來的實際損失。

『伍』 求供應鏈企業商務部部門管理制度，盡量細化，非常感謝！

a）負責組抄織市場的開拓和襲調研；
b）負責與產品有關要求的評審；
c）負責交付過程中出現異常時應急計劃的實施。
d）負責顧客有關質量或交付過程出現異常情況，及時通知顧客。
e）負責向顧客提供產品報價，及按顧客要求。
f）負責向顧客及時提供生產件批准文件，及做好生產件批准文件提供前與顧客的溝通工作，並及時傳達有關部門。
g）負責對顧客財產的控制。
h）負責監控產品交付情況，及不能滿足時分析其原因，必要時進行改進。
i）負責交付過程中出現的超額運費監控工作。
j）負責建立顧客聯絡圖，收集、匯總、分析顧客滿意情況。
k）負責服務問題信息及時向生產、技術、質量等有關部門傳遞。
a）當與顧客簽訂服務協議時，組織對服務項目及服務能力進行有效性驗證。
b）負責成品庫的工作協調與監督。
l）負責組織倉庫對庫存進行優化管理，實施最高最低庫存和先進先出，定期做好物資的盤點、盤查工作。
採納後可發附件。

『陸』 請問：企業采購供應鏈管理系統如何監督子公司的采購

子公司做采購請購單或采購單，然後報總公司審核，執行。具體還是要看你用的供應鏈功能。

『柒』 如何構建供應鏈管理中的激勵機制

供應鏈運作管理協調保證了成員企業間的戰略合作關系，共擔風險共享利益回，由於企業間的答 緊密合作，能提高整條供應鏈的利益，所以供應鏈運作管理的協調性與供應鏈激勵之間呈現 出類似正相關關系。 政府的管制政府需要對整條供應鏈的行為進行監督，加大對供應鏈各節點的監控力度 企業的自我改革運用經濟手段，建立價格和成本之間相對准確的反映機制，以此來實現個人利益與社會 利益相互促進即經濟激勵。搜索
健全信息共享機制信息共享機制使企業更加關注合作雙方的運行狀況，也在某種程度上克服了信息不對成 而使企業之間相互猜忌，從而對供應鏈的各方面都起到了一定的激勵作用 建立戰略合作夥伴關系供應鏈上每個企業的利益都是拴在一條線上的，再強大的企業也不可能拋卻供應商和客 戶而獨善其身，這就要求企業形成共享利潤、共擔風險的雙贏局面。

『捌』 供應鏈的管理措施有哪些

轉載以下資料供您參考：

供應鏈管理的方法一：有效降低成本的管理方法。對於供應來說，成本是個問題，能夠有效的降低成本，對於供應鏈管理意義很大，尤其是一些需要庫存的供應鏈管理，更應該做到有效降低成本。
供應鏈管理的方法二：迅速的滿足市場需求。不管是什麼樣的行業或是領域，供應鏈管理是必不可少的，作為管理者我們要具備迅速滿足市場需求的能力，比如超市系統，一旦發現顧客對某種產品需求特別大特別急的時候，能夠迅速的在供應方面滿足顧客。
供應鏈管理的方法三：充分利用人工的作用。人工是最直接也往往是最有效的，供應鏈管理也是如此，能夠充分利用人工，不浪費人工是最好的管理方法。
供應鏈管理的方法四：關聯性管理方法。這種方法是讓上下游的供應方都產生關聯性，讓大家存在利益共享機制，這樣有利於我們管理，也有利於大家齊心協力做好工作。
供應鏈管理的方法五：時間互補管理方法。這種方法要求所有的供需雙方都做好時間管控，在最短的時間內完成最有效的工作，滿足市場和客戶的要求，更快的適應市場，在時間上制勝。
供應鏈管理方法六：做到四流合一。一般企業都會有信息流、商流、資金流和物流，在供應鏈管理上我們要做到四流合一，或者其他的流也要合起來，這樣我們的效率才會更高，也能更快的適應整個市場的變化，創造更大的效益。

『玖』 如何對供應鏈上的企業進行風險控制

為了使供應鏈上的企業都能從合作中獲得滿意結果，必須採取一定的措施規避供應鏈運行中的風險，如提高信息透明度和共享性、優化合同模式、建立監督控制機制等，尤其是必須在企業合作的各個階段通過激勵機制的運行，採用各種手段實施激勵，以使供應鏈企業之間的合作更加有效。
國內外供應鏈管理的實踐證明，能否加強對供應鏈運行中風險的認識和防範，是關繫到能否取得預期效果的大問題。如果認為實施了供應鏈管理模式就能取得預期效果，就把供應鏈管理看得太簡單了。
供應鏈環境下的風險
國內外學者已有不少人對供應鏈環境下的風險問題進行了研究，包括風險的類別、起因及特徵等。歸納起來，可以將供應鏈上的企業面臨的風險分為內生風險（IndigenousRisk）和外生風險（ExogenousRisk）兩大類。
在激烈變化的市場競爭環境下，存在著大量的不確定性。只要存在不確定性，就存在一定的風險，不確定性和風險總是聯系在一起。所謂不確定性，指的是這樣一種情況，當引入時間因素後，事物的特徵和狀態不可充分地、准確地加以觀察、測定和預見。在供應鏈企業之間的合作過程中，存在著各種產生內生不確定性和外生不確定性的因素。企業合作夥伴的選擇是具有不確定性的，比如說，如果合作夥伴選擇不當，合作方有較強的「敗德」意識，將會導致在供應鏈運行中較大的風險，這就是人們所說的道德風險。再如，委託代理之間形成的合同是否恰當是具有不確定性的；合作雙方相互討價還價、協商的結果也具有不確定性；供應商的交貨狀況會有不確定性、不斷變化的市場需求也產生不確定性。
這些不確定性因素的存在,是導致供應鏈中出現各種風險的主要原因，尤其是道德風險的根源。因此，研究供應鏈企業合作之間的不確定性是非常重要的，對於風險防範具有特別重要的意義。
在委託代理關系中，企業之間的風險偏好可能是不對稱的。由於委託方將某些業務外包，風險被分散了，但代理企業的風險程度因此而相應增加，於是在這樣的情況下出現了最優契約。但是，代理企業的風險規避度以及收益差別之間的關系直接影響到代理成本的大小，從而影響委託代理關系的運作。所以必須研究企業對風險的態度，以保證合作的正常進行。
人們通過大量的研究，通常將供應鏈企業對於風險的態度分為三類：風險愛好、風險厭惡和風險中性。
1、風險愛好（Risk-Love）型企業：對於這種供應鏈企業來說，它不顧可能發生的危險，仍實施某項行為和進行某項決策活動。其效用函數是凸型的，期望效用必然小於概率事件的期望效用。風險愛好企業獲隨機收益比獲取確定收益所承擔的風險要大，而機會則小。
2、風險厭惡（Risk-Averse，也叫風險規避）型企業：這種企業較保守，迴避可能發生的風險。其效用函數是凹型的，期望效用必然大於概率事件的期望效用。風險厭惡型企業寧願獲取確定收益而不願獲取隨機收益或不確定收益，即盡可能迴避風險。
3、風險中性（Risk-Neutral）型企業：這種企業既不冒險也不保守，而是介於風險愛好與風險厭惡之間。我們可以看出，概率事件的結果與概率事件本身無差別。
供應鏈風險防範的具體措施
針對供應鏈企業合作存在的各種風險及其特徵，應該採取不同的防範對策。對風險的防範，可以從戰略層和戰術層分別考慮。

『拾』 供應鏈管理方法

供應鏈管理的方法一：有效降低成本的管理方法。對於供應來說，成本是個問題，能夠有效的降低成本，對於供應鏈管理意義很大，尤其是一些需要庫存的供應鏈管理，更應該做到有效降低成本。
供應鏈管理的方法二：迅速的滿足市場需求。不管是什麼樣的行業或是領域，供應鏈管理是必不可少的，作為管理者我們要具備迅速滿足市場需求的能力，比如超市系統，一旦發現顧客對某種產品需求特別大特別急的時候，能夠迅速的在供應方面滿足顧客。
供應鏈管理的方法三：充分利用人工的作用。人工是最直接也往往是最有效的，供應鏈管理也是如此，能夠充分利用人工，不浪費人工是最好的管理方法。
供應鏈管理的方法四：關聯性管理方法。這種方法是讓上下游的供應方都產生關聯性，讓大家存在利益共享機制，這樣有利於我們管理，也有利於大家齊心協力做好工作。
供應鏈管理的方法五：時間互補管理方法。這種方法要求所有的供需雙方都做好時間管控，在最短的時間內完成最有效的工作，滿足市場和客戶的要求，更快的適應市場，在時間上制勝。
供應鏈管理方法六：做到四流合一。一般企業都會有信息流、商流、資金流和物流，在供應鏈管理上我們要做到四流合一，或者其他的流也要合起來，這樣我們的效率才會更高，也能更快的適應整個市場的變化，創造更大的效益。