優質服務案例

❶ 酒店優質服務實例

優秀不優秀取決於有沒有感動到客人，讓客人感受到。

某日晚，A區澳門房客人站在走廊通電話（比較靠近中國房門口），情緒較激動聲音也特別響亮，我發現當時中國房裡的客人被打擾到了，於是把剛收拾好衛生紐西蘭房的背燈打開，寫了張紙條「您好先生，請進裡面坐著通電話吧」，他看懂了並配合了我的工作，正好被中國房的一位客人經過時看到了，他感謝了我！澳門房客人通完電話後也感謝了我，贊我們服務好！

❷ 我是一名保潔員怎麼寫對客人優秀服務案例

這就要看你干過的保潔員的活多不多的了。你可以在所干過的活中間寫一件幹得相當好的活寫出來，就可以成為你的優秀案例的。

❸ 優質服務案例的文章如題 謝謝了

服務，迎合顧客的需要，提供全面及優質的銷售/售後服務。 （1） 令顧客知道我們留意到他的存在並歡迎他光臨。 （2） 以熟客得姓名稱呼或以興趣為題打開話題，令他/她又被重視和受歡迎的感覺。 （3） 引起顧客談話的興趣，並感到被關懷 （４）必須顧及每一位顧客，不要令某些顧客感到被忽略或不重視 ＝＝許多 不知道以上幾天 是否滿意呢？？

❹ 求解：找出一些以優質服務著稱的公司的例子，准備一篇報告，解釋這些公司如何為客戶服務的

肯德基的冠軍計劃 肯德基曾在全球推廣「CHAMPS」冠軍計劃，該計劃是肯德基取得成功業績的主要精髓之一。其內容為： C Cleanliness保持美觀整潔的餐廳； H Hospitality提供真誠友善的接待； A Accuracy確保准確無誤的供應； M Maintenance維持優良的設備； P ProctQuality堅持高質穩定的產品； S Speed注意快速迅捷的服務。 肯德基的真正優勢在於其產品背後的一套嚴格的管理制度。肯德基在進貨、製作、服務等所有環節中，每一個環節都有著嚴格的質量標准，並有著一套嚴格的規范保證這些標准得到一絲不苟的執行，包括配送系統的效率與質量、每種佐料搭配的精確（而不是大概）分量、切青菜與肉菜的先後順序與刀刃粗細（而不是隨心所欲）、烹煮時間的分秒限定（而不是任意更改）、清潔衛生的具體打掃流程與質量評價量化，乃至於點菜、換菜、結賬、送客、遇到不同問題的文明規范用語、每日各環節差錯檢討與評估等等上百道工序都有嚴格的規定。比如肯德基規定它的雞只能養到七星期，一定要殺，到第八星期雖然肉長得最多，但肉的質量就太老。而包括榮華雞在內的所有中式快餐，恐怕就沒有考慮到，或者既便考慮過也沒有細致到這種份上。這正是榮華雞在與肯德雞的較量中敗走麥城的原因。 說到底，我們不能簡單地從產品質量和結構來看競爭優勢。競爭優勢歸根結底是管理的優勢，而管理的優勢則是通過細節來體現出來的。肯德基就有這種把細節融入其中的標准化的東西。 ○肯德基的冠軍計劃 肯德基曾在全球推廣「CHAMPS」冠軍計劃，該計劃是肯德基取得成功業績的主要精髓之一。其內容為： C Cleanliness保持美觀整潔的餐廳； H Hospitality提供真誠友善的接待； A Accuracy確保准確無誤的供應； M Maintenance維持優良的設備； P ProctQuality堅持高質穩定的產品； S Speed注意快速迅捷的服務。 「冠軍計劃」有非常詳盡、可操作性極強的細節，保證了肯德基在世界各地每一處餐廳都能嚴格執行統一規范的操作，從而保證了它的服務質量。肯德基這種對細節的重視程度就是企業基礎管理技術高低最務實的反映，也是中式快餐與洋快餐的差別所在。 傳統餐飲與現代快餐有著本質的不同。比較起來，傳統餐飲是作坊式、以手工加工為主的單店形式，管理上憑借經驗；而現代文明賦予現代快餐的定義是工廠化、規模化、標准化、依託現代化管理的連鎖體系。比如，中國的食品無論是小吃、菜系還是快餐，都有著悠久的歷史。單說快餐吧，我們的餃子、餡餅、面條、包子等等，哪個沒有幾百年的歷史？中餐那麼多以雞肉為主料的辣子雞、文昌雞、白切雞、手撕雞、燉土雞等等，哪一個口味不比肯德基的麻辣雞塊好吃？但為什麼時至今日，依然難登大雅之堂？關鍵在於沒有形成標准化、規范化，每去一家餐館總會發現諸多不稱心和重復出錯之事。 中式快餐在規模化生產、營養成分的研究、食品的衛生狀況、從業人員的健康素質、文化素質等，幾乎每一個細節方面都無法與洋快餐相匹敵，可以想見中式快餐與洋快餐較量的結果了。 ○到肯德基不只是吃飯 一個成熟的快餐企業，除了提供美味的食品外，還應向客人提供舒適的就餐環境和溫馨的服務。肯德基、麥當勞的餐廳，從布局到燈光乃至洗手間等配套設施，事事替顧客想得周到，處處透著溫馨的氣息，讓客人感受到的是輕松享受地用餐，甚至可以在餐廳娛樂、做作業、談生意。置身於肯德基或麥當勞的任何一家分店，你都能感覺到那種無處不在的怡然自得：看報紙的老爺爺和兒童天地里縱情自娛的小孫子，歡聲笑語的女高中生和風塵僕僕的小推銷員。他們能從善於烹飪的中國人手中攫取市場份額，依靠的不單單是標准化、美式食品本身的品質；他們所經營的還有色調明快的裝潢、輕柔悅耳的音樂、窗明幾凈的店堂和文明體貼的服務。許多人來到這里不再是為了傳統意義上的一頓飯，而是把它當成休閑放鬆的絕佳場所。 在肯德基就餐的那種休閑、消遣的感覺在榮華雞那裡就感覺不到。與肯德基、麥當勞形成鮮明對比的是為數眾多但缺乏新意的中式快餐店。普遍感覺昏暗的鋪面、表情木訥的服務員、油乎乎的桌椅似乎已經成了國內同行的通用標簽，總有蒼蠅在餐館內飛舞，也是中式快餐難以消除的惡疾。當年榮華雞的店員就曾當著顧客的面在櫃台內用蒼蠅拍打蒼蠅，而盛著炒飯雞腿的櫃台根本就不加遮蓋……。由此也就不難琢磨，為什麼人們寧肯端著托盤站在肯德基的夾道里等座位，也不想到幾十米外的榮華雞就餐！目前，中式快餐店的環境能與之相當的還不多見，這也是中式快餐難以勝過洋快餐的因素之一。 ○員工培訓計劃 為了保證員工能夠服務到位，肯德基對餐廳的服務員、餐廳經理到公司的管理人員，都要按其工作性質的要求，進行嚴格培訓。例如，餐廳服務員新進公司時，每人平均有200小時的「新員工培訓計劃」，對加盟店的經理培訓更是長達20周時間。餐廳經理人員不但要學習引導入門的分區管理手冊，同時還要接受公司的高級知識技能培訓。這些培訓，不僅提高了員工的工作技能，同時還豐富和完善了員工的知識結構以及個性發展。 不僅在內部管理和服務上，肯德基在經營中的其他方面的細節，也值得我們借鑒。 ○肯德基是如何選擇經營地點的 對「一步差三市」規律理解深透的肯德基在進入某個城市之前，在選址方面，要做細致科學的調查研究。通常，要做的第一件事，就是通過有關部門或專業調查公司收集這個地區 的資料，然後，根據這些資料開始劃分商圈。商圈規劃採取記分的方法。比如，某個地區有一個大型商場，商場營業額在1000萬元的加一分，5000萬元算5分；有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。通過細致的打分，把商圈劃分成幾大類。以北京為例，有市級商業型、區級商業型、定點消費型、社區型、社區商務兩用型、旅遊型等等。在商業圈的選擇上，肯德基既考慮餐館自身的市場定位，也會考慮商圈的穩定度和成熟度。肯德基的原則是一定要等到商圈成熟穩定後才進入。 確定商圈之後，還要考察這個商圈內最主要的聚客點在哪裡。如北京的前門，是個熱鬧的商業區，但不可能前門的任何位置都是聚客點。肯德基的目標是：力爭在最聚客的地方開店。 確定地點後，還有下一步：在這個區域內，人的流動線路是怎樣的。人從地鐵出來後往哪個方向走等等，都要派人實地掐表測量，之後，將採集到的數據輸入專用的計算機軟體，就可以測算出在此開店的前景以及投資額最多是多少。

麻煩採納，謝謝!

❺ 誰能提供幾個比較經典的關於服務態度的案例

南航廣州中轉隆重推出特色服務口號服務理念
在南航竭力打造「雙樞紐」網路規模經營戰略的背景下，作為國內創建最早、擁有獨立注冊商標的專營旅客中轉的服務部門，南航廣州中轉在成立十周年來臨之際隆重推出「木棉花香雲天外，粉紅中轉萬里情」的特色服務口號。南航中轉的粉紅使者將秉承「微笑露一點，嘴巴甜一點，行動快一點，做事穩一點，說話輕一點，效率高一點，腦筋活一點，理由少一點，度量大一點」的服務理念，繼續為中轉旅客提供優質的轉機服務。

海爾工作人員在用戶家中服務時：

1．服務工程師進門前的准備工作

服務工程師應首先檢查自己的儀容儀表，以保證：海爾工作服且正規整潔；容儀表清潔，精神飽滿；眼神正直熱情；面帶微笑。

2．敲門

雖然敲門只是一個微不足道的普通動作，但海爾照樣嚴格要求服務工程師，一絲不苟。海爾規定的標准動作為連續輕敲2次，每次連續輕敲3下，有門鈴的要先按門鈴。海爾要求服務工程師平時多加練習，養成習慣；另敲門前稍微穩定一下自己的情緒，防止連續敲不停；敲的力量過大。

3．進門

服務工程師按約定時間或提前5分鍾到達用戶家，第一要自我介紹，確認用戶，並出示上崗證。

4．穿鞋套，放置工具箱

單是這簡單的准備工作，就已經讓顧客感受到了海爾工作的誠意，使工作人員和顧客能夠融洽的交流和合作。
http://www.qd19.com.cn/web/List.asp?ID=1828

http://ke..com/view/1148201.htm
彩虹代表著一切美好事物和嶄新事物的開始，國美將其服務體系命名為「彩虹服務」就是要向廣大消費者詮釋一種新型的服務模式和理念。據國美售後服務中心介紹，「彩虹服務」是國美總結了以往的服務經驗，整合家電廠家的服務資源推出的包括售前、售中、售後服務的全系列家電服務品牌。彩虹的繽紛顏色體現其服務內容的豐富多彩、細致全面；彩虹的橋梁形狀體現了國美電器是架起商家與消費者的橋梁，也是架起廠家與消費者的橋梁；彩虹是由陽光折射而成的現象，代表著國美的服務陽光向上，溫暖親切；彩虹的七色還代表了服務工作中的7個100%承諾，即咨詢服務落實率100%、客戶投訴回復率100%、安裝調試合格率100%、維修合格率100%、用戶檔案完備率100%、上門服務到位率100%、服務時間准時率100% 。
國美「彩虹服務」服務內容基於三個品牌核心價值而分為三大系列，同時對應著商標logo的三種顏色，
綠色「無憂」服務——購物無憂、投訴無憂、維修（後顧）無憂、價格無憂，使消費者買的安心。
紅色「個性」服務——會員制、服務提速承諾、免費上門設計、異地購物、以舊換新、網上商城，使消費者買的稱心；
藍色「親情」服務——親情服務台、「三米三聲」服務、電腦十項免費服務和培訓、空調免費服務、發燒影院安裝服務，使消費者買的舒心。
紅、綠、藍為顏色的三個基本色素，通過這三個色素可以組成所有顏色。以此表現出國美彩虹服務的多樣性，是以國美為龍頭，涵蓋了所有家電廠家的服務內容聯盟。
國美「彩虹服務」的服務項目突出人性化、個性化和對顧客的關懷細致入微、體貼備至，正如彩虹服務的口號「無微不至，無所不在」。「無微不至」體現了彩虹服務在服務品質上追求的深度，同時，彩虹服務以其強大的聯盟實力做保證，服務項目周到而全面，滲入家電服務領域每個細節，並且總在不斷完善之中，「無所不在」體現了彩虹服務在服務品質上追求的廣度。正是在對「深度」和「廣度」的不懈追求中造就了「彩虹服務」，國美也將「彩虹服務」全力打造成為國內家電服務領域第一品牌。

以下是比較成功的大公司服務案例（選自勝鑒-全球優秀企業經典服務案例這本書），全是成功的，呵呵。你可以根據需要自己在網上找一下，自己總結一下。有了目標應該很好找。希望能幫上你！
1 服務理念
滿足客戶的一切需要——大眾汽車公司
一切以消費中為中心——福特汽車公司
與客戶一起創造價值——宜家公司
100%滿足顧客——里茲·卡爾頓酒店
員工至親客戶至尊——康佳集團
為顧客帶來幸福——賓士汽車公司
為顧客創造價值——TCL集團
創造服務新天地——長虹公司
2 服務戰略與策略
與顧客結盟——戴爾公司
客戶第一共同發展——美林證券公司
為顧客提供「超值的服務」——沃爾馬公司
顧客就是老闆——寶潔
大服務戰略——春蘭集團
使手錶成為消費者生活的一部分——斯沃琪
實施「變色龍」——價樂福
服務定江山——海爾集團公司
企業的利益來自於服務——漢高
使我們的服務享譽世界——美國運通公司
3 服務定位於設計
為消費者提供更多專業、超值的服務——米其林集團
為消費者提供「不同凡響」的產品——蘋果電腦
超越顧客期望——馬獅百貨公司
為消費者提供專業化服務——入本八佰伴
讓所有的顧客都會使用相機——伊士曼柯達
我們提供的是最優質的服務——可口可樂公司
為客戶提供更好更快的服務——思科系統公司
全心服務贏得顧客——諾基亞
回應顧客之聲，提高顧客滿意度——東芝公司
4 服務體系構建
標准而高效的服務體系——聯邦快遞
以ECHO顧客服務中心提升CRM績效——花王
構建客戶滿意服務體系——太平洋保險
啟動人性化服務工程——一汽大眾
以社會化服務體系為發展奠基——愛立信
細分渠道服務用戶——APC公司
「彩虹服務」體系——國美
5 服務行為管理
以義取利的行為滿意服務——北京同仁堂
以顧客喜歡的方式提供服務——左丹奴
為消費者帶來高品質的產品和服務——聯合利華
為消費者提供最好的服務——香港「百佳」
方便性、信息性和幫組性——雀巢
6 服務質量控制與員工培訓
顧客是企業文的生命——希爾頓飯店
細微之處讓您滿意——麥當勞
般情好客亞洲情——香格里拉
以客戶為中心，衡量和監控客戶體驗——惠普公司
打造「索尼服務」體系——索尼公司
精心打造客服中心——西門子公司
7 個性化服務
以客戶需求為中心的個性化網路服務——亞馬遜
聞名世界的浪漫和高質量的服務——新加坡航空公司
一切以顧客的需求為轉移——日本7—11
「以情服務，用心做事」——海景花園酒店的親情服務
永遠不睡覺——花旗銀行
不惜時間使客戶滿意——IBM
8 服務創新
將服務做成一種商業模式——達能集團
全面營造顧客體驗——星巴克咖啡
「貼」近目標市場——Lee牌牛仔
崇尚親情化營銷——伊萊克斯
給予客戶的報償是全部——奧美公司
從為偏遠地區的消費者服務入手——西爾斯公司
銷售快樂——迪斯尼
把服務當「籌碼」——摩托羅拉公司

❻ 優秀服務案例有哪些

舉例如下：

1、當一位女客人向另一位男客人抱怨沒有送她生日禮物時，你會怎麼做，遼寧路店員工劉宏莉已用行動告訴我們一個最美的答案——

2011年4月18日晚上17:50左右，遼寧路店301#房間來了一桌客人，員工劉宏莉看到有位客人拿了很多的禮物，猜想客人有可能過生日，當客人拿著出大蛋糕時她確定了自己的猜想，在上菜的的時候，聽到一個女孩對一個男孩說：我過生日，你連個禮物都不送我啊。看那個男孩挺尷尬的，想到優質服務的理念告訴自己：當顧客有困難需要幫助的時候，讓客人感動的機會就到了，於是便及時將自己剛買來的一對鑰匙鏈拿來給那位男客人，讓他把這份小禮物送給女孩，客人非常高興，對此一再表示感謝。

2、只有滿足顧客的需求才能贏得顧客的心，江西路店領班劉濤熟知這一點，更用行動將它升華。

2011年5月9日中午，江西路店413#一位客人在就餐期間，說自己帶了兩塊熟牛肉，讓服務員幫忙給加熱，服務員拿到麵食間用微波爐給客人加熱，傳菜領班劉濤得知後，想到優質服務的理念告訴自己：滿足顧客的需求要在顧客開口之前，於是他便特意到房間詢問客人牛肉怎麼吃，客人說：切片吃，於是他便回到廚房將微波爐多開了幾分鍾，等加熱好後又請廚師給客人切成了片，擺好盤，並加上精美的花飾，附上一份蘸料。當劉濤將加工好的牛肉上到客人桌前時，客人非常高興，一再對其表示感謝。

3、當餐中有客人打電話過來要求送餐服務，而我們又沒有送餐服務時，你是否會直接向客人提供NO服務呢？閩江路一店員工張啟磊的做法否定了這一答案，下面我們一起來看看他是如何去做的。

2011年5月21日13：30左右，閩江路一店有一位女士打電話到閩江路一店要求訂餐，客人點了兩個菜，並表示自己不舒服能否幫忙送過來，員工張啟磊想到店內沒有送餐服務，但又不能向客人提供No服務，因為這樣等於攆客，於是便如實告訴客人，並對客人說現在店裡比較忙，等一會下班了自己親自給客人送過去，客人非常高興，當他在下班後，將客人點的菜品按照客人提供的地址送到客人的住處時，客人非常感動，一再對此表示感謝。

4、2011年7月12日上午，遼寧路店員工賈爽負責的311#房間來了六位客人，餐中一位客人詢問：你們店裡沒有小辣椒炒肉絲。雖然賈爽知道店內沒有這道菜，但想到優質服務的理念告訴自己：只有滿足顧客的需求才能贏得客人的心，於是便及時到廚房告知廚師長李傳光，李廚得知情況後，想到不能向客人提供NO服務，於是便很爽快的答應了下來，並親自指導廚師為客人做出，及時的滿足了顧客的需求，客人對此非常高興，連誇遼寧路店的服務周全周到。

5、2011年4月10日中午，遼寧路店310#來了五位客人，客人吃過飯買完單後，員工秦剛前去收拾衛生，此時發現椅子上放著一個背包，秦剛想到這一定是客人落下的，想到此時客人一定很著急，但又到追不上客人了，他想到作為服務人員應該去：想顧客之所想，急顧客之所急，幫顧客之所需，於是便將背包交到了吧台。不一會兒，客人主動前來查找，當秦剛將撿到的背包還給客人時，客人非常感激。

❼ 幫我舉一個關於優質服務的客戶案例

優質服務案例一則

【友好溝通創造優質】
某日，客房清掃員李家玲打掃2212房時，發現2220房客穿著睡衣在走廊里繞來繞去，好像在找什麼，她就主動迎上去，細心的她發現客人新睡衣的吊牌拖在睡衣外面，很是影響美觀和舒適。於是她就用動作示意客人是不是需要把睡衣吊牌剪掉，得到了客人肯定的答復後，她便幫助客人拆吊牌，但由於吊牌太牢固，於是她通知對客服務員送把剪刀。她想到讓客人穿著睡衣呆在走廊里等很不禮貌，為提高外賓服務質量，酒店會組織定期的英語培訓，這時，李家玲想到在培訓課上學到的對客英語，就主動大膽地向客人說到：「please wait for one moment in room, I back、as soon as」，請客人在房間里等候，客人欣然接受。
當對客送來剪刀後，她進屋仔細為客人剪下了吊牌。客人對這樣無障礙服務表示滿意。同時李家玲發現客人的房間比較臟亂，為了怕反復打擾客人，她立刻適時徵求客人是否去要打掃的意見，客人很信任地請她開始清掃工作。在認真清掃的過程，她兼顧到不打擾客人，在與客人偶然眼神交匯的時候理解客人對物品擺放和衛生細節的要求，並一一滿足，她和客人之間用微笑進行了無聲的交流和問候。
清掃工作結束時，李家玲希望能夠得到外賓對酒店服務的意見，就用「may I have advice about service」 ，勇敢地嘗試與客人的溝通，客人通過對她工作的觀察寫下了這樣的評語「The service is at the staff ,especially Lijialing are so helpful.She』s so polite and kind and helps with all of my needs.She』s a good employee and now I』m a happy client.」客人感受到了她的禮貌和善解人意，也對酒店員工的優質服務給予了肯定。

分析：通過這樣成功的溝通，使客房清掃員很有成就感。清掃員的英語水平雖然有限，但經過不斷地培訓和訓練，相信用實際行動，就能夠盡力滿足客人的要求。
1.面對外賓，語言很可能成為溝通的障礙，但只要不膽怯，有溝通的意願，通過簡單的字詞句和豐富肢體語言，輔以簡單的實物，以了解客人的意圖，實現客人的需求。
2.微笑是達到預期交流的「潤滑劑」，愉快的表情是善良、友好的表示，親切、溫馨的微笑能迅速縮小彼此間的心理距離，創造出與客人交流與溝通的良好氛圍。
3.打掃房間時機的把握，堅持不重復打擾客人的原則，不但能讓客人有親切感，更能維持好相互間友好的關系。
4.在不打擾客人的前提下，適時詢問客人的意見，不但能讓客人有被重視的感覺，也能更好完善對客服務質量。
【細節成就優質服務】
2305房間的沈先生是酒店的一位長住客人，清掃員梁宗秀在每日打掃的過程中不斷摸索沈先生個人的喜好。
她發現由於沈先生常常會去超市買一些零食，果皮雜物會隨手扔在地毯上，她就每天特別仔細地吸塵；她發現沈先生吃了半包的瓜子沒有封口，就向領班要了個小夾子幫客人把口袋封好；她知道沈先生有躺在床上吸煙的習慣，為了彈煙灰比較方便，已茶幾挪到了床邊，她隨即洗完煙缸後就把兩個煙缸都放在茶幾上；沈先生常常會坐在寫字台邊玩電腦邊吃零食，她就對物品擺放的標准進行了微調，讓客人不用再動手調整垃圾桶的位置。
其實每天打掃時她大多都見不到客人，她一直就通過這樣「背後」的觀察為客人提供獨一無二的服務，可以說，她的服務是貼心的管家式服務。客人對她一直以來的細心服務深表感謝，寫下了熱情洋溢的表揚信。

分析：對長住客的個性化服務，旨在給客人朋友式的關心和身處第二居所的溫暖，要讓客人有被關注和被尊重的感受，以滿足客人生活的實際需要以及被服務過程中的情感需求。
1.清掃員在服務於長住客時，做到注意觀察細節，把握客人的生活規律和習慣。
2.清掃員嘗試更多地了解客人生活，並把握了服務有禮的尺度，在尊重客人的隱私的情況下，提供了超乎客人想像的周到服務。
3.清掃員在整個服務過程中，能夠做到心態平和，長期堅持著個性化服務，真正做到「背後」服務。

【耐心服務客人】
上夜班的客房服務員李貝貝，在打掃棋牌室A廳時，B廳的客人提出換廳，但按照酒店的規定，需要辦理加收費用手續，客人隨即取消換廳的打算。客人可能因為沒有換到A廳，心情不太好，在之後的服務中，不斷提出種種要求，原本上夜班比較繁忙的李貝貝，過幾分鍾加水，過幾分鍾打開窗戶，過幾分鍾關閉窗戶，過幾分鍾麻將機壞了等等（但在檢查時，麻將機卻很正常），李貝貝仍然微笑著為他們耐心服務。到最後結束時，客人很抱歉地說，不好意思麻煩你一夜，李貝貝就是這樣用超常規的耐心讓客人感受到滿意。

分析：棋牌室根據規模設施等的不同會產生不同的價格，但客人有可能因不知道價格或不願意加收費而提出換廳，未能成功換廳的客人可能會產生一些誤解，怎樣在這樣的情況下，用真誠耐心的服務去消除客人的誤解。
1. 服務員堅持酒店規定，不私自更換廳堂，避免酒店成本增加。
2. 服務員在得知客人由於誤解而故意找出種種服務要求時，能夠耐心的提供服務，進而化解客人的誤解，最終得到了客人的滿意。
3. 服務員在日常工作和客人不斷服務要求的平衡上很好把握，統籌安排，做到都不耽誤。

❽ 誰能幫我寫一篇服務性行業優質服務的案例及分析字數不求多但求精闢！分數不是問題可以追加

戴爾利用供應商的優質服務實現零庫存的案例及分析 戴爾的低庫存是因為它的每一個產品都是有訂單的，通過成熟網路，每20秒就整合一次訂單，降低庫存量是戴爾不懈追求的目標，通過分析它的零庫存案例以提供借鑒。 戴爾的庫存時間比聯想少18天，效率比聯想高90%，當客戶把訂單傳至戴爾信息中心後，由控制中心將訂單分解為子任務，並通過Internet和企業間信息網分派給上游配件製造商。各製造商按電子配件生產組裝，並按控制中心的時間表供貨。 戴爾的零庫存是建立在對供應商庫存的使用或者借用的基礎上，並形成3%的物料成本優勢。戴爾的低庫存是因為它的每一個產品都是有訂單的，通過成熟網路，每20秒就整合一次訂單。 解讀零庫存 「零庫存」並不意味著沒有庫存。像戴爾這樣的組裝企業，沒有庫存意味著無法生存。只不過戴爾的庫存很低，周轉很快，並且善於利用供應商庫存，所以其低庫存被歸納為「零庫存」，這只是管理學上導向性的概念，不是企業實際操作中的概念。經過充分的傳播，戴爾的名聲已經與「零庫存」相聯系，所以很多人一提起戴爾，馬上就想起了零庫存。 精髓是低庫存 戴爾不懈追求的目標是降低庫存量。21世紀初期，戴爾公司的庫存量相當於5天的出貨量，康柏的庫存天數為26天，一般PC機廠商的庫存時間為2個月，而中國IT巨頭聯想集團是30天。戴爾公司分管物流配送業務的副總裁迪克·亨特說，高庫存一方面意味著佔有更多的資金，另一方面意味著使用了高價物料。戴爾公司的庫存量只相當於一個星期出貨量，而別的公司庫存量相當於四個星期出貨量，這意味著戴爾擁有3%的物料成本優勢，反映到產品低價就是2%或3%的優勢。 戴爾的管理人員都藉助於信息和資源管理軟體來規范物料流程。在一般的情況下，包括手頭正在進行的作業在內，任何一家工廠內的庫存量都只相當於規定的出貨量。 戴爾模式的競爭力在哪裡?專家研究後發現，主要體現在低庫存方面。戴爾的庫存時間比聯想少18天，效率比聯想高90%，當客戶把訂單傳至戴爾信息中心，由控制中心將訂單分解為子任務，並通過Internet和企業間信息網分派給上游配件製造商。各製造商按電子訂單進行配件生產組裝，並按控制中心的時間表供貨。戴爾只需在成品車間完成組裝和系統測試，剩下的就是客戶服務中心的事情。一旦獲得由世界各地發來源源不斷的訂單，生產就會循環不停、往復周轉，形成規模化。這樣紛繁復雜的工作如果沒有一個完善的供應鏈系統在後台進行支撐，而通過普通的人工管理來做好，是「不可能的任務」。在得州圓石鎮，戴爾公司的托普弗製造中心巨大的廠房可以容納五個足球場，而其零部件倉庫卻不超過一個普通卧室那麼大。工人們根據訂單每三五分鍾就組裝出一台新的台式PC。 沒有零部件倉庫 戴爾的零庫存是建立在對供應商庫存的使用或者借用的基礎上。在廈門設廠的戴爾，自身並沒有零部件倉庫和成品倉庫。零部件實行供應商管理庫存(VMI)，並且要以戴爾訂單情況的變化而變化。比如3月5日戴爾的訂單是9000台電腦;3月6日是8532台電腦等。每天的訂單量不一樣，要求供應商的送貨量也不一樣。戴爾訂單的數量不確定，則對供應商配件送貨的要求也是可變的，對15英寸顯示屏和18英寸顯示屏的需求組合是不同的，如3月5日的顯示屏需求組合是(5000+4000)，3月6日的需求組合是(4000+5000)等等。超薄顯示屏和一般顯示屏的需求組合變化也是一樣的。所以，戴爾的供應商需要經常採取小批量送貨，有時送3000個，有時送4000個，有時天天送貨，訂單密集時需要一天送幾次貨，一切根據需求走。為了方便給戴爾送貨，供應商在戴爾工廠附近租賃倉庫，來存儲配件，以保障及時完成送貨。這樣，戴爾的零庫存是建立在供應商的庫存或者精確配送能力的基礎上。戴爾通過對供應商庫存的充分利用來降低自己的庫存，並把主要精力放在凝聚訂單上。而戴爾公司的成品管理則完全是採取訂單式，用戶下單，戴爾組裝送貨。由於戴爾採取了以VMI、CRM等信息技術為基礎的訂單制度，在庫存管理方面基本上實現了完全的零庫存。 以信息代替存貨 網際網路受到戴爾公司的充分重視，主要表現在：戴爾與客戶、供應商及其他合作夥伴之間通過網路進行溝通的時間界限已經模糊了，戴爾與客戶之間在24小時進行即時溝通，突破了上班時間的限制；同時，戴爾與合作夥伴之間的空間界限已經被模糊了，戴爾在美國的供應商可以超越地域的局限，通過網路與設在廈門的工廠進行即時溝通，了解客戶訂單的情況。 通過強化信息優勢，戴爾整合了供應商庫存協作關系，並在實踐中，成功地磨合出了供應商的送貨能力。戴爾需要8000個顯示器，在當天供應商就能送8000個顯示器;當戴爾需要5000個大規格的顯示器，供應商在2個小時內就能夠配送5000個大規格顯示器。戴爾與供應商培植緊密地協作關系，保證為客戶提供精確的庫存。在流通活動中，客戶的「信息」價值替代「存貨」價值。在供應鏈管理中，戴爾作為鏈主，其主要的分工是凝聚訂單，比如收集10000台電腦訂單，供應商則及時供貨，提供10000種與電腦相關的配件，如顯示器、滑鼠、網路界面卡、晶元及相關軟體等。供應商在戴爾的生產基地附近租賃倉庫，並把零配件放到倉庫中儲備，戴爾需要這些零配件時，則通知供應商送貨。零配件的產權由供應商轉移到戴爾。另外，戴爾可以充分利用庫存賺取利潤，比如，戴爾向供應商采購零部件時，可以採取30天賬期結算；但在賣出電腦時執行的是先款後貨政策，至少是一手交錢一手交貨，並利用客戶貨款與供應商貨款中間的時間差，來謀求利益。 零庫存是一種導向 有專家說：「戴爾的『零庫存』是基於供應商『零距離』之上。」假設戴爾的零部件來源於全球的四個市場，美國市場是10%，中國市場50%，日本市場是20%，歐盟市場是20%。然後在香港的基地進行組裝後銷售到全球。那麼從美國市場供應商A到達香港基地，空運至少10個小時，海運至少25天；從中國市場供應商B到達香港基地的公路運輸至少2天；從日本市場供應商C到達香港基地，空運至少4小時，海運至少2天；從歐盟市場供應商D到達香港，空運至少7小時，海運至少10天。如要保證戴爾在香港組裝的零庫存，則供應商在香港基地必須建立倉庫，自建或租賃，來保持一定的元器件庫存量。供應商承擔了戴爾公司的庫存風險，而且還要求戴爾與供應商之間要有及時、頻繁的信息溝通與業務協調。而直接模式同樣不可避免地遇到「庫存」問題。戴爾所謂要「摒棄庫存」其實是一種導向，絕對的零庫存是不存在的。庫存問題的實質是：既要千方百計地滿足客戶的產品需求，同時又要盡可能地保持較低的庫存水平，只有在供應鏈居於領導地位的廠商才能做得到，戴爾就是這樣的企業。與聯想相比，戴爾在庫存管理方面具有優勢；在與零部件供應商的協作方面，也具有優勢。「以信息代替存貨」，在很多其他廠商看來是不可能的，但在戴爾卻是實際存在的。 零庫存是一個完整的服務體系模式 戴爾的零庫存需要客戶支持、系統改進、供應商關系、市場細分等多個環節的參與配套。離開任何一個方面，零庫存的優勢也是不存在的。沒有強大的訂單凝聚能力，要借用供應商的庫存是不可能的。以顯示器為例，需要10000個訂單和需要500萬個訂單，供應商的反應也是不一樣的。顯然，戴爾擁有了500萬個顯示器的需求，可以給供應商提出更多的要求，只不過戴爾可以把訂單拆開，要求供應商送貨600次。這樣做，由於訂單總量仍然是很大的，所以供應商才願意按照「隨需隨送」的要求來參與業務運作，雖然承擔了戴爾的庫存風險，但實際上總的利益還是很大的。如果訂單很小，比如只有10000個，供應商怎麼可能把自己的倉庫建到戴爾工廠附近，又怎麼能夠做到在需要的時候確保兩小時送貨呢?很顯然，只有訂單足夠大，才能實現這個目標。

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尊老愛幼，值得表揚，社會才會進步！