對項目監管
Ⅰ ppp項目監管方式
履約管理（合同有法律效應）行政監管（政府部門）和公眾監督等。
1、政府方對項目建設的監督和介入
為了能夠及時了解項目建設情況，確保項目能夠按時開始運營並滿足合同約定的全部要求，政府方往往希望對項目建設進行必要的監督和介入，但是政府方的參與必須有一定的限度，過度的干預不僅會影響項目公司正常的經營管理以及項目的建設和投運，而且還可能將本已交由項目公司承擔的風險和管理角色又攬回政府身上，從而違背PPP項目的初衷。
政府對項目建設的監督和介入權利主要包括：
1、定期獲取有關項目計劃和進度報告及其他相關資料； 2、在不影響項目正常施工的前提條件下進場檢查和測試； 3、對建設承包商的選擇進行有限的監控； 4、在特定的情形下，介入項目的建設工作。
2、政府方對項目運營的監督和介入
政府方對項目運營同樣享有一定的監督和介入權，通常包括： 1、在不影響項目正常運營的情況下入場檢查；
2、定期獲得有關項目運營情況的報告及其他相關資料； 3、審閱項目公司擬定的運營方案並提出意見； 4、委託第三方機構開展項目中期評估和後評價； 5、在特定情形下，介入項目的運營工作。 9.3政府方對項目維護的監督和介入
政府方對項目維護享有一定的監督和介入權，通常包括： 1、在不影響項目正常運營和維護的情況下入場檢查； 2、定期獲得有關項目維護情況的報告及其他相關資料； 3、審閱項目公司擬定的維護方案並提出意見； 4、在特定情形下，介入項目的維護工作。
4、公眾監督
為保障公眾的知情權，接受社會監督，PPP項目合同中通常還會明確約定項目公司依法公開披露相關信息的義務。 關於信息披露和公開的范圍，一般的原則是，除法律明文規定可以不予公開的信息外，其他的信息均可依據項目公司和政府方的合同約定予以公開披露。實踐中，項目公司在運營期間需要公開披露的信息主要包括項目產出標准、收費價格、運營績效等。
Ⅱ 如何加強對項目的管理和監控
適時辦理交接手續。專業隊伍一進場,總包單位就要求限時掃管,辦理交接手續,否則不讓穿線。而專業隊伍從自身效益出發,匆忙辦理交接手續怕漏項,總是一邊穿線一邊掃管,拖延時間。針對這個問題,管理人員一方面要要求專業隊伍增加人力，集中掃管,抓緊辦理交接手續。
現場督促補管。在穿線過程中，經常遇到管路不通和漏做管盒的問題；開始總包方的對漏做的管盒處理比較容易接受，時間一長，就表現出不耐煩的情緒，拖著不補。為此，盡量要求弱電專業施工方將漏做的管盒一次查清、搞准確,並耐心與總包方說明。
分清專業施工界面。強電和弱電的施工設計圖紙界面往往分不表，如氣體滅火控制屏的220v電源線、空調機的控制櫃至電源箱間的管線等雖屬於強電的范圍，但叵在強電施工單位仔細審圖，及早提出問題，並通知設計單位進行修改，讓強電方施工有依據，避免扯皮現象。
耐心摩合，交錯施工。跨專業之間的施工、調試、需要仔細安排，早作分析，協調進行。如：在電磁屏蔽工程的施工中，施工每前進一步，都伴隨著各專業間的協調配合。電磁屏蔽在掛網時，要涉及到土建和風、水、電等專業的協調配合，而各專業一般朝陽只為自己進度著想，只顧自己施工方便，技術交底不深，從而產生互相埋怨、吵鬧情緒。甲方、監理人員要深入現場，掌握各專業施工進度，進行耐心細致的工作，土建施工時要督促風、水、電等專業的配合，電磁屏蔽施工前要組織各專業施工隊的匯簽，制定局部的施工進度配合計劃，檢查落實每一步瑣碎的施工工序等等。做到各專業施工逐步適應計劃，以期達到較好的磨合，得到較高的質量保證。
Ⅲ 財務上對工程項目管理監督有什麼
1）加強會計監督，審核項目各項收支，監督項目部的各項經濟行為，復核有關內憑證、帳簿，貫徹國家財經政策容、法令、制度，落實公司財務管理辦法。
2）參與經濟合同、協議的評審工作，對付款方式提出建議，對項目財力進行確認；按期核對帳目，核實庫存。
3）建立工程價款台帳及其他往來帳，經常與業主對帳，按月編制資金計劃，按合同收付工程款。
4）編制各種財務報表及核算表，及時向項目經理和公司財務部提供准確的會計資料，為改善經營管理提合理化建議。
5）負責會計檔案的整理和保存工作。
Ⅳ 重點建設項目的監督管理
2013年起，安徽省住房和城鄉建設廳將對該省各市、縣的「IFA」系統工作情況進行督察，對版該權項工作進展較慢的市、縣進行通報，並嚴格按照《安徽省住房城鄉建設廳關於印發安徽省建築施工現場關鍵崗位人員在崗考核和「兩場」聯動工作方案（試行）的通知》進行「兩場」（招投標市場和施工現場）聯動監管。為進一步加強施工現場關鍵崗位人員的在崗考勤管理，強化「兩場」聯動，切實提高建築施工現場質量安全管理水平，推進建築市場誠信體系建設和從業人員信用管理。省住房和城鄉建設廳制定了《安徽省建築施工現場關鍵崗位人員在崗考核和「兩場」聯動工作方案（試行）》。
Ⅳ 如何開始對項目進行管理
引言 誰應該對項目進行管理項目管理的的文章和書籍到處都是，我也不敢在這班門弄斧。所以以下的文字主要關注從沒有管理到開始對項目進行一些管理這個過程，通常沒有進行管理或者很少進行管理的項目也不會特別大，所以本文並不一定適合大型項目。本文也不完全符合某一流程或者標准，其中一些只是我個人的一些淺見，如果能拋磚引玉，那就再好不過了；如果哪裡說的不對，肯定各位筒子們盡管拍磚。作為項目組的成員之一，不論你是開發工程師，測試工程師還是資料庫工程師，你都對項目管理負有責任。在工作中，工程師應該精通自己的部分，優秀的工程師還應該熟悉別人的部分，實際情況中的工程師通常還需要在必要的時候（有人離開）頂上去做任何一個部分，此時，對項目的整體的把握至關重要。在參與到管理的過程中，也會提高自己的項目管理能力。其實，「項目管理」四個字重點不在管理，而在項目，當你的心在項目上，你就是管理者，項目就有可能因為你而成功；反之，即使你是個小角色，項目也可能因你而面臨失敗的危險。（一） 我們需要什麼樣的人在前面的文字中，我提到項目中的人員。我個人通常喜歡稱項目的參與者為「工程師」，不管是開發，測試還是資料庫管理，還是需求分析，項目管理人員。工程師這個詞，其實包含了很多內容，不僅僅是壘代碼，而是要像做一個建築工程一樣，考慮自己的部分對其他部分的影響，設計自己的部分，構建自己的部分，測試自己的部分，這是一個有機互動的過程，不是一個簡單機械運動。我要強調的是工程師是技術工種，不是熟練工種，作為項目組的一員，我們也要從內心去做一個技術工種而不是熟練工種。基於以上的考慮，我認為項目組成員應該至少具備如下三個特徵：1， 具有本領域內基本的技術能力和學習能力。我堅信不知道開機按鈕在哪的同志確實幹不了修理電腦的活兒，也不認為三天學不會hello world的程序員還有在這個領域生存的機會。2， 專注於工作的精神。哪怕你工作一分鍾，也請專注的工作，專注的思考。專注成就價值，只有專注的做事情，才能有所斬獲。3， 能夠與人溝通。眾所周知，溝通對於項目的成功有多麼重要，所以溝通是項目組成員比不可少的素質之一。工程師，還是代碼工人。你的選擇？（二） 始終關注交付物--不管是項目經理還是開發人員（項目中的所有人） 項目一開始，我們就開始和客戶談需求。「汽車怎麼賣跟我程序員有什麼關系？如何讓你的客戶滿意又關我什麼事？只要告訴我你要什麼就行了嘛，廢話這么多」，很多程序員都這么想。隨著這些我們並不關心的事情越談越多越談越深入，我們越不耐煩，越想早點兒結束，進入我們自己的代碼的世界。此時，我們忘記了真正重要的真正最核心的東西：我們要交付什麼東西！此時你會說，我沒有忘記，我就是要做個B2B的電子交易平台。沒錯兒，就是它，但是它是什麼呢？包括什麼呢？為什麼是這樣的呢？將來有可能會變成什麼樣呢？甚至這個平台能為我們的客戶帶來什麼呢？不知道你能回答上來多少。我們的交付物---它可能是一個獨立工作的功能，可能是一個部署的方案，也可能是一個幫助文檔， 它才是值得我們一直關注並且必須要關注的東西。對於它，我們應該深入的去了解，它能幹什麼？ 為什麼要這么干或者能為客戶帶來什麼？在整個項目中處於什麼位置？關鍵的挑戰在哪裡？何時交付最給力？最晚何時交付還能有效？如果沒能交付會有什麼後果，還有替代方案嗎？為了了解我們的交付物，我們必須深入的了解客戶的需求。當我說到需求，我不想你聯想到海量的客戶業務信息，雖然那也是我們需要了解的；我只想讓你去深入了解當前你在思考的交付物，以及跟它有關聯的業務介面，當然，還有它產生的影響。關注交付物的最大好處就是能夠保證項目的交付，而最核心的技術就是學習客戶的業務—雖然我們是程序員，但其實我們應該是全才。在此過程中，原型法是個不錯的主意。原型不一定是一個客戶看的東西，我不太看重那些重型的花費太多精力的原型。有時候，一個流程圖，簡單的幾行字，幾條描述業務的問題，一段與用戶關於功能點的深入短暫的交談，都是很好的原型。原型其實就是將你理解的東西，讓用戶理解，並得到用戶的反饋，不管用什麼方式，只要達到這個目的，那你的原型就成功了。最後，一切關注交付物的努力都將迎來收獲的季節：驗收。項目組員可能關注交付物，而項目領導者可能更關注驗收。其實關注交付物，就是關注驗收，因為驗收就是由一系列的交付物組成。乍一看，驗收貌似就是一堆代碼或者一堆文檔，其實不然。驗收其實是一個過程，是一個從開始就需要得到關注的過程。在項目開始的計劃和設計階段，每一個交付物都應該有一個完成的標准，即做到什麼時候為止，一切交付物都應該是可驗證的，而這種驗證方式應該得到客戶的認可。這些驗證方式可以是一些測試用例，也可以是一些其它的標准，但是必須得有，我們一切的工作都要圍繞這個驗證標准進行。要努力讓客戶相信：驗收就是跑完客戶已經簽字的測試用例，系統出現的錯誤在可以接受的范圍之內。我們並不是欺騙客戶，而是要客戶進行深度參與，讓它們意識到這些測試用例的重要性，從而更好的實現雙贏。（三） 我們需要哪些文檔，工具和努力 軟體項目肯定離不了文檔和管理工具，如果您的項目還沒有它們，那麼請從現在開始。那麼文檔是不是越多越好呢？老話說的好，合適的才是最好的。小而精的文檔和工具會讓我們事半功倍，大而全的文檔會讓我們疲於奔命，最後迷失在文檔的海洋中。 我們寫代碼的都知道，錯誤的注釋比沒有注釋更可怕；同樣的，沒有及時得到更新的文檔比沒有文檔更可怕，因為文檔就是項目的注釋。那麼我們是否有必要去更新那些我們根本沒有用到的文檔呢？很顯然，那是非常沒有必要的，是對資源的浪費。文檔說起來其實就是一個工具，是一個讓我們開發時有依據，可以追溯開發過程以及記錄開發結果的工具。我們只有用到它，它才有存在的必要。 那麼文檔過於少或者乾脆沒有文檔，不是更簡潔？我想說：不寫代碼不是更簡潔？玩笑歸玩笑，沒有文檔或者文檔太少會導致的問題大家可能也都遇到過：那就是過程不可追溯，有些非常重要的邏輯沒有記錄，需要用到時團隊成員各執一詞，甚至需要重新找客戶確認而是客戶認為我們不夠專業；有些非常重要的設計沒有記錄，導致代碼維護困難，以至於維護人員破口大罵開發人員寫的什麼垃圾代碼做的什麼垃圾設計。有些設計非常的巧妙，非常的值得學習，然而就是因為沒有留下記錄而被初學者如我一樣的人罵了N次。在反省自己不夠聰明時，是否也該讓寫代碼的人反省一下為什麼沒能留下點兒記錄？ 有一種觀點是最好的設計就是代碼，意思是代碼就是設計，代碼應該非常的優秀，可讀性特別好，讓人一看就明白，我完全同意。如果代碼寫到這種程度，那文檔就真的沒用了。那麼請自問，您是這樣嗎？如果是，沒文檔，沒問題；如果不是，請把重要的東西寫下來。那麼，哪些是重要的呢？ 哪些是必須的， 哪些是Optional的。對於哪些文檔更重要些，應該由項目的具體情況而定，特別是項目的大小，邏輯的復雜程度，人員的情況等等很多因素。在我做過的項目中，我個人認為最重要的一些文檔和工具如下所述：1， 功能說明書（Functional Specification）------按獨立功能劃分優先順序，每一條記錄都是一個可交付物，都是一個功能。整個文檔就描述了整個項目的交付功能和優先順序。項目中的所有人，都應該關注這個文檔：測試用它來寫測試用例；開發人員用它來決定先開發哪個功能；PM用它來查看功能的完成和驗證狀態。它通常不應該內容過多（由項目規模決定），我覺得最多兩行字就可以描述一個獨立工作的功能，至於對這個功能的理解，應該由負責它的程序員來完成。2， 核心流程圖。這個流程圖可能描述了用戶使用該系統的過程；也可能描述系統中數據的流轉；也可能描述表單的流轉。總之，它描述一個過程，這個過程對用戶來說非常重要。這個圖有時候也會被其它的圖，如順序圖代替。3， 部署文檔。該文檔描述了該系統應該如何部署，它不一定非要是一個word文檔，也可能僅是一個bat文件而已。這個文檔應該描述該項目如何部署，步驟是怎麼樣的，需要哪些文件，需要哪些硬體支持，以及需要注意什麼。部署歷來都不太被重視，大家覺得只要東西做出來了，部署不就是放上去嗎？其實不然。在經歷了一定周期的開發後，開發過程中積累的配置，對環境的要求，在真正部署的時候很多就忘了，所以部署可能會花費很多沒必要的時間，我覺得這也是微軟要做daily build的原因之一，每天都build一個可用的版本，當然部署就沒有問題了。我們剛開始可能不需要每天都build一個版本，但最少要一周或者兩周部署一個版本吧。每次部署都整理一個自動化的腳本或者文檔，會讓你最後上線的時候非常的從容。4， 測試用例。我不是一個測試人員，測試也是我覺得一直沒有做到位的地方。客觀的說，我覺得用例應該花很大心思去編寫，就像用戶真正的在使用軟體一樣。項目應該在設計和開發的時候就以滿足用例為目標，而不是開發完了才想起來用例，去測試，發現問題再修改，回頭想想，這可能就是測試驅動開發產生的原因吧。我們知道用戶發現錯誤修改的成本高於我們自己發現的錯誤；同樣的，設計和開發階段就解決的問題成本也遠遠小於測試階段發現的。正是，問題發現的越早，解決起來就越容易，成本就越低。5， Bug管理工具。這個管理工具可以是一個excel，當然，我並不推薦這么做，畢竟excel卻是不那麼自動化。但是，只要比excel自動化一點點兒的信息系統就可以了，它需要可以記錄問題，可以傳截圖，這就夠了。我推薦使用bug tracker，這是個dotnet開發的開源的bug管理工具，其實也可以管理需求，是非常實用的。以上五個是我認為最重要的，我覺得是項目開始進行管理的階段必不可少的；而下面幾個，則是大家視情況可選的。6， 核心類圖。這個可能是可選的，因為有時候，類的關於沒那麼復雜，也就沒有必要有這個圖；相反，則需要進行記錄。7， 資料庫設計。資料庫設計文檔可能在review的時候用到。8， 系統間介面圖。如果產品有若干個子系統，如web service等等，那麼我認為需要一個描述系統間介面和交互關系的圖，這個圖應該在設計的早期就開發出來供大家使用並且隨時保持更新和關注。有了文檔和工具，是不是就一切OK了呢？不對，就像大而全的文檔並不能幫助我們成功一樣，有了文檔並不代表項目就能成功，如何維護和使用這些文檔和工具是相當重要的。每個文檔都應該有人去維護，那麼誰去做這個事呢？我認為項目經理應該經常拿著功能說明書開會，它也可以被看做是WBS的初級版本，可以被標注狀態和優先順序；所有人都應該熟悉流程圖，並隨時提出對流程圖進行檢驗和review；應該指定一個人負責構建，這並不需要花費很多時間，但是需要細心和一些完美主義精神；測試人員自然要維護好測試用例；每個人特別是開發人員，都應該有一種覺悟，那就是一旦想起了哪些重要的邏輯，不管是業務的邏輯還是系統的演算法，都應該記錄到bug管理工具上。Bug管理工具完全可以記錄這些零散但卻重要的東西，以便將來方便查詢。在這里我也是根據自己的經歷簡單的談了一些我的看法，這並不是金科玉律，我還得說，合適你的才是最好的。（四） 代碼規范的選擇 做開發不可避免的遇到代碼規范，從上學時就會學習到一些規范，但是每個公司都不同，那麼我們到底要遵守哪些規范呢？我個人認為，一個合格的程序員應該可以隨時調整自己適應任何一種規范，這是一種職業素養和能力。而何時該遵循何種規范，這也有一定的原則。1， 在現有系統（代碼）基礎上進行開發。這種情況下，我們應該盡量的去遵循原有系統的規范，不論是命名還是注釋。因為如果這時你非要按照自己的習慣寫，那麼系統就會出現兩種完全不同風格的代碼，這對將來的維護是一種噩夢。但是，遵循原有規范不是遷就原有錯誤。如果發現原有的規范會造成一定的問題，就要立刻改正，不能裝傻充愣假裝看不見。2， 新建團隊開發新的系統。新建的團隊中團隊成員可能來自不同的環境，對規范的選擇傾向一定是不完全一樣的，此時要怎麼做呢？這時，項目的領導者應該組織大家一起做一個決定，討論如何定義變數，如何給控制項取名等等。在出現意見不統一又誰都說服不了誰的情況時，項目經理應該做出明確的決定。此時選擇一種規范遠比同時遷就兩個人要來的好，不然造成新系統中存在兩種規范，同樣是維護的噩夢。3， 穩定團隊開發新的系統。這種情況就容易得多，團隊穩定後團隊成員漸漸的了解了互相的習慣，互相學習後就更容易達成妥協。只要注意讓新加入的成員適應就可以了。有人可能覺得代碼規范沒什麼大不了，功能正確沒有bug不就行了？當然，如果沒有bug那肯定沒問題，然而一個系統運行到退休還沒有bug，哪位見過呢？我做了一些運維工作之後才漸漸了解到，不同風格的代碼讀起來就像是一會兒在赤道，一會兒在南極，非常的痛苦，有時甚至會造成系統很多的不一致，大大增加了維護的工作量。我們的目標之一不就是增加系統的可維護性嗎？（五） review和重構說到review，有些筒子可能立刻就想到了：吵架。確實，有的時候review真的可能演變成吵架，但是我們為了項目的成功，這個風險一定要冒，慢慢成熟以後，被人批評的次數多了，臉皮厚點兒就好了。；）玩笑歸玩笑，review確實是需要技巧的：在review別人的代碼時，要注意你的話語有時會傷害別人的自尊心，讓別人覺得你是在雞蛋里頭挑骨頭；在別人review你的代碼時，同樣的你也會覺得別人是在雞蛋里頭挑骨頭，傷害你的自尊心。這里我也沒有太多的技巧可言，一句話，換位思考，臉皮厚點兒吧。哈。 Review可能分成以下幾種：1， 設計的review。說起review大家更多想到的是大家坐在一起邊侃大山邊看別人的代碼，其實設計的review是更加重要的和更加高級的，也是更有價值的，問題發現的早解決的代價就小嘛。在review別人或者自己的設計時，我們都能學到別人的設計理念，方法和技巧，這能大大提高團隊成員的能力。項目中的技術牛人，項目經理和技術骨幹應該作為設計review的主力人員，多多談談自己的看法；同時也要注意尊重設計者的感情，讓大家都有收獲的同時，把項目做好。2， 代碼的review。代碼review的形式可以多種多樣，兩個人坐在一起看看代碼也是一種review，也沒有必要非得所有人都湊齊。Review代碼的可以讓自己迅速成長，也能讓項目組成員熟悉別人的業務和代碼，以最大程度減少人員變動造成的損失；同時也能讓代碼規范更加一致。不管是設計review還是代碼review，都不一定要全部人員到場，這可能會浪費一些時間；但是設計的review最少要有一個技術骨幹或者項目經理在場，否則review就會變成討論會進而升級成戰爭。Review有時候也會被認為浪費時間，特別是很多程序員對review別人的代碼沒有任何興趣，也不願意讓別人對自己的代碼說三道四。我想說，作為一個二十一世紀的軟體工程師，我們不但要善於對技術進行鑽研，更要善於把自己的技術傳播出去，也要善於通過別人的指點更快的提高自己的工作能力。這是一個開放的時代，是一個需要交流的時代，是一個迅速發展的時代，你慢，就就完蛋。在review發現了很多問題之後，我們要怎麼辦呢？對，重構。這幾年重構這個詞已經非常的火了，大家都說重構很重要，但是又有幾個人真正的去重構呢？有幾個人真正的不允許自己寫重復代碼呢？大家是不是還在說：「項目schele太緊了，等有空了再優化吧」？我認為，這句話是有問題的，項目的總時間短，任務重，我們沒辦法；但是優化（重構）卻不會增加這種時間的壓力，相反的，重構會大大減少後續的開發和debug時間。
Ⅵ 怎樣對項目建立有效的物資監管機制
成立物資監管辦公室，從上到下，對物資的進出、使用情況全面實行監管。