監察品牌

1. 品牌評價機構評價的第一品牌有法律保護嗎

品牌保護在國外復很火，在制國內目前處於起步階段。目前國內的品牌保護行業服務商都是各個板塊分散的，還沒有一個綜合性的。以下品牌保護所包含的三大方面：
第一個是業務保護戰略。為品牌的域名，專利，知識產權，商標等等這些品牌保護。專利，商標提供法律保護，域名這東西比較復雜，只能依靠域名鎖，以及搶注來品牌保護。
第二個品牌防禦戰略。為企業創建完整的、成熟的輿情監察體系：有專門的軟體，可以指定監控某些平台以及關鍵詞，看看市場上有沒假冒偽劣，犯罪，侵權等記錄，發現了可以及時處理。這方面線上監控可以使用百博衛士，線下目前沒有了解到合適的方式。
第三個是市場反擊戰略。對惡劣的品牌侵犯行為，實施有效的警告，曝光、刪除、投訴、仲裁等手段打假罪犯。線上電商平台的投訴、刪除也可以使用百博衛士，線下的警告投訴科找律師事務所
以下是這三個方面比較著名的公司：
第一個：專利、商標可以找律師事務所，建議找當地的，比較好溝通；域名要看使用范圍，國內可直接使用萬網，全球的話可以使用海域網
第二個和第三個可以用百博衛士，可以做線上的監控和投訴、刪除，他們合作有律師事務所，也可做線下投訴、警告、仲裁。但是線下監控目前還沒有了解到有效的方式。

2. 貝殼找房品質監察如何開展工作

貝殼網找房，品質監察首先應該在該網站的內部建立監察機制，同時進了一支具專有專業技能的監察隊伍。屬在上線的房屋中，嚴查房屋質量和品質，不允許任何沒有品牌或者是質量不假的房屋進入。其實做完後房客的口碑線上平台，收集購房者的評判。並及時進行整改。供參考。

3. ritco 是什麼牌子

RITCO於1991年成立，主要業務集中於系統集成，包括有關道路、鐵路及隧道的智能交通系統工程，環境及工業安全和電子貿易等，據其公司總裁Mr. J S Chung稱，RITCO於韓國隧道道路監視工程有90%市場佔有率。

在ITS方面，RITCO專長於四方面：

1. 交通管理系統
2. 路面霜凍監視與控制
3. 隧道通風及空氣監測系統
4. 隧道防火及通風系統

在交通管理方面，RITCO認為在應用智能系統前一定要清楚量度和搜集一些重要數據如經過汽車的種類、速度等，因此RITCO採用德國研發的SICK和NIECHOJ探測設備，在道路上安裝不同類型的光束、雷達和超聲波感應器，用來准確擷取數據，應用於管理和道路收費系統上。此外，RITCO亦提供LED電子信息版，以便駕駛者或行人更清晰看到ITS系統所發放的最新交通指示。由於韓國冬天寒冷，路面結冰會造成嚴重的交通事故，故RITCO便提供另一種智能交通管理的選擇，就是道路結冰預警系統和自動溶雪系統。該系統應用在隧道的進出口、機場跑道、山區及經常降雪的地區，而系統的組成包括一些安裝在路面的感應器和在路旁的數據收集儀。數據會經過數據機傳送到中央計算機，經適當的軟體分析而作警告、激活嘖射化學劑防凍或自動融雪系統。Mr. Chung指出，此名為TMS2000乃RITCO自行研發的成果，在韓國佔有60%市場，而且此系統絕對環保。

除此以外，RITCO擅長監測隧道空氣中的各種塵埃和浮游粒子，而適當調控通風系統，以保視駕駛視野清晰，確保一氧化炭的含量在一定合理水平上。

RITCO的市場定位是提供全面的交通解決方案，特別在軟體編寫，集成不同子系統如防大視頻監察等。RITCO現正積極步署進軍中國市場。

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4. 黨建品牌名稱大匯總

1、家門口的紅色學堂

新時代越秀講堂共組織宣講活動近400場，參加學習人數上萬人。中紀委督導組、央視廣東站、省檢察院、市紀委以及肇慶市、深圳市、韶關市等市內外300多個單位團體先後專程前來學習觀摩。《人民日報》《新華每日電訊》《中國紀檢監察報》《南方日報》《南方雜志》等各級主流媒體多次公開報道。

5. 品牌危機的品牌危機的定義

品牌危機(Brand Crisis)
在瞬息萬變的產品競技場上，產品是不是名牌決定著一個產品甚至是一家企業的興衰成敗。在老百姓眼裡，名牌產品必定名至實歸。因此，千方百計創名牌，千方百計實施名牌戰略。然而，市場的變幻莫測又決定了任何一個名牌都有可能遇到意想不到的事情， 一個正在走俏的名牌突然被市場吞噬、毀掉已不是一件新聞；有百年歷史的名牌一下子跌入谷地甚至銷聲匿跡也已不再是聳人聽聞的新鮮事……市場就是這樣的殘酷。 有一套健全的管理機制，企業才能更好地發展，然而並非每個企業都會這樣，因為沒有有效的管理機制而引發危機的企業是存在的。它的主要表現有：
1、 缺乏監控系統
監控系統是企業管理必備的良葯。打一個不太恰當的比喻，沒有監控系統的企業就如一個不知飢飽的人，這個人一見到能吃的東西就拿起往自己肚裡塞，而不知吃飽了沒有，更不知肚子能否撐得下，這樣做的結果只有兩個：一是此人被撐死，一是此人得病。對於一個企業而言，制度的實施、員工的工作、領導的決策都須監控，如果一個企業沒有有效的監控體系，制度沒得到合理、正常的實施，員工、領導的工作偏離軌道，他們都不會發覺，即使是危機到來，他們也不會對此事先警覺，進行有效的預防和控制。
2、 危機管理制度不健全
危機管理制度是危機管理的基礎，是企業朝更好的方向發展的保護傘，它的健全於否對企業的影響很大，如果它不健全，企業就不會對危機進行預防，也不會對此有效控制，更不會對具體危機具體應對。就是因為危機管理制度不健全，台灣華航20世紀80年代發生了大空難，損失頗大。 企業缺乏名牌危機意識的表現主要有：
1、 驕傲自大
（1）以為自己坐上了名牌寶座，其他產品就無法抗衡。有一些企業認為自己的產品是名牌，就前不怕狼，後不怕虎，不把別人放在眼裡,時不時便以老大自居：我是名牌，我怕誰？對危機的掉以輕心使得它們一接觸到危機或聞到危機的血腥味就弱不禁風。
（2）對「名牌」不負責任，盲目追求「大」和「全」,鄭州亞細亞的衰敗很重要的一個原因就是過分盲目地追求「大」為了顯示「不俗」，刻意製造聲勢，哪怕是一個小型公關活動，或是一個小型會議，都要用很大數目的活動經費，致使許多資金都被沒有必要的浪費掉。
（3）不考慮自己的整體經濟效益。有的企業，它有自己的名牌產品，這在外人看來，應該有許多的資金，殊不知，這只是表面現象，實際的情況是它很空，貸款很多，欠債也很多，僅剩一副空殼。
（4）國家政策的優惠、政府的保護等，沖毀了一些名牌企業領導和員工的頭腦，他們思想膨脹，恃才自傲，忘乎所以，沒有危機感：連政策都讓我三分，何況你們這些爛綠豆小芝麻？還不時以為自己已功德圓滿，達到了至高無上的境界，可以高枕無憂了，殊不知，危機正在釀生。
（5）為了追求經濟效益，把「名牌」拋在了腦後，從思想上丟掉了「名牌」的意識有的企業在名牌創出後，便認為大任已經完成，只顧追求經濟效益而忘記了長遠利益，把名牌拋在了腦後，對危機放鬆了警惕，致使企業名牌的位子還沒坐熱就已大勢東去。
2、 缺乏預警機制和監督機制
由於對危機喪失了警惕，企業在對名牌產品進行營銷時，一般都不會建立預警機制和監督機制，不對危機進行有效的預防和監督，當危機悄然降臨，企業猛醒時，危機已經發生。
3、缺少應變措施
有些企業一遇上突發危機，就方寸大亂，不知所措，究其原因在於企業對危機的突發性沒有充分的認識，更沒有制定相應的應變方案，全然忘記了「凡事預則立，不預則廢」的道理。 名牌產品因其佔有極大的市場份額、具有較高的信譽倍受消費者青睞，理所當然地成為造假者、制冒者首當其沖的造假對象，大到「奧迪」汽車，小到剃須刀、電熨斗、方便麵，各路假、冒貨肆意充斥市場，踐踏著大街小巷的每一處角落，嚴重程度令人觸目驚心。
假冒貨的身影無處不在，一些假冒的名牌產品招搖過境，給國家的信譽造成了嚴重的影響。特別是最近幾年，出口到俄羅斯、捷克斯洛伐克、東南亞甚至歐美的產品有相當一部分都是假冒產品，不僅使當地消費者深受其害，同時，國家的形象和聲譽也受到了嚴重的影響，在有些國家，「中國貨」已成了劣質產品的代名詞。
值得一提的是，製造假冒名牌產品招搖撞騙的並不僅僅是國人，國際上也有一些不法分子假冒我國的產品。據統計，假冒我國名牌產品的數量已經超過「正宗產品」的出口量，國外進口商進口到劣質產品後返過頭找我國生產名牌產品的企業算帳的事時有發生。
假冒貨沖擊帶來的後果是沉重的。筆者結合市場上的一些情況，認為導致假、冒貨充斥「名品」市場的原因主要有以下幾點：
1、產品的技術含量較低，也沒有有效的防偽技術，很容易被假冒
2、產品銷售過程中，企業與消費者缺乏溝通
在現實生活中，有許多消費者都不知道如何辨別產品的真偽，不知道所購產品的各項指標和含量，不知道產品的產地等等，造成這種現象產生的原因中，很重要的一點就是企業與消費者之間缺乏必要的溝通，消費者對企業和產品不了解或認識不夠。
3、監察機制不健全，沒對假、冒貨及市場進行有效的監察 名品自身出現了質量問題是名品產生危機的一個重要原因，導致產生這個原因的主要因素就是企業領導及員工缺乏質量意識，對產品的質量不重視。對於名品本身的質量問題，筆者認為它主要有四種表現，即：以次充好，缺斤少兩，偷梁換柱，企業為獲取利潤銷售積壓、過時、變質的產品。下面，我們就對此一一給以說明：
1、領導及員工缺乏質量意識
在現實中，有許多名牌廠家面對雪片般飛來的訂貨單、急火火找上門的用戶，不由得產生一種功成名就之感，昔日那種抓管理的狠勁、咬緊牙關上質量的拼勁逐漸淡化，名牌的防線崩潰，管理鬆弛，質量下降，更沒有了向更高目標追求的理想。
2、以次充好
某些企業為追求經濟效益，把質量不好的產品，甚至是低劣的二等品、三等品乃至等外品拿出來充數出售，致使企業原先的紅火場面慢慢冷清，毀了名牌。「秦池」就是一個慘痛的教訓。
3、缺斤少兩
某些企業為追求眼前利益，產品質量不夠，缺斤少兩，把平等交換的信條棄之不理，致使產品乃至企業的形象在消費者心中大打折扣，信譽度降低，門前冷清。
4、偷梁換柱
拿梁把柱換掉，質變了，味當然也就不同了，由於柱被換成梁的原因，許多樓房經不起折騰紛紛倒塌。現今有許多企業和商家都在玩這種把戲，某礦泉水廠家經過營銷人員冒夏陽炎炎的營銷，以及大量廣告費的投入，產品終於在鄭州市場有了自己的一片領地，在消費者心中也有了一定的口碑，然而好景不長。這種場面沒過多久，消費者逐漸覺得水的味道與以前不一樣了，一個有心的消費者拿了一些水樣到有關部門做了化驗，結果讓這位消費者大吃一驚，拿去送檢的水居然是自來水！消息一傳出，許多消費者紛紛要求退錢，拒絕再用此品牌礦泉水。消費者的倒轉矛戈使這家企業在半個月後宣布倒閉，退出了鄭州的礦泉水市場。
5、銷售積壓、過時、變質的產品
有的企業或商家不理會消費者的利益，將積壓、過時甚至是變質的名牌產品拿到市場上出售，哄騙消費者，欺瞞消費者，這樣做的後果只能是死亡。 商標是商品的記號，是名牌產品的根本標志和主要資本。因企業商標不到位而使名牌產生危機的現象時有發生。其主要表現有：
1、 不及時注冊商標
忽視名牌產品的及時注冊，是大量名牌商標被搶注的直接原因。在市場經濟條件下，品牌競爭已成為企業成敗的關鍵：失去一個品牌就意味著失去了一大筆無形資產；失去一個知名商標，等於失去了一個大市場；失去一個品牌可以使企業從此夭折。正因為此，當今世界企業之間的品牌搶注愈來愈激烈。
我國的許多產品都有自己的商標，經過各方面的宣傳和努力，產品乃至企業在大眾心目中有了一定的影響和知名度，但就是因為商標沒有及時注冊，而被搶注，成為眾矢之的。
2、 不及時續展商標或不續展商標
我國《商標法》規定：注冊商標有效期為10年，到期前六個月內應申請續展商標，在此期間內未提出申請的，可以給予六個月的寬限期，超過寬限期限未申請續展注冊的，即喪失商標專用權。在現實生活中，由於名牌意識不強，法制觀念薄弱，某些企業忽視名牌產品商標的續展工作，沒有及時申請延續注冊，甚至不去申請續展，結果自己辛辛苦苦創造的名牌被別的企業或外國企業搶先注冊，轉瞬即逝，落到進退維谷的悲殘境地。
3、國內市場，合資企業，中方為蠅頭小利忽略了外國的商標戰略
國內廠商一時之貪，禁不起外商低價格的誘惑，另闢生產線，將產品改頭換面，當產品發展成為名牌後，外商突然撤資，讓國內廠商措手不及，陷入危機。
4、名牌產「孿生子」--類似商標的侵蝕
但就有那麼一群膽大聰明的造假者，上有政策，下有對策，使用攀龍附鳳的招數公開造假。
細心的消費者不難發現：此類商標，是同類產品的某著名品牌的商標圖案或文字稍加修飾、演變、改動而成的，它在視覺上給人一種錯覺，在宣傳效果上以假亂真。
5、 隨意許可轉讓商標
商標的轉讓須有一定的程序、步驟，並按這些程序、步驟一一進行和實施，另外，商標的轉讓還應有一定的轉讓條件和年限限制，千萬不可隨意轉讓商標，給企業造成不應有的損失。 市場在不斷變化，人們的消費水平、消費觀念也在不斷地變化著，這就要求企業的名牌產品也要不斷變化，不斷改進，不斷創新，以適應市場的變化和消費群體的變化，流水不腐，戶樞不蠹說的就是這個道理。只有不斷創新的名品才是真正的名品，反之，一味守舊，跟不上時代發展和潮流的名品終有一天會被人們拋棄，被市場所淘汰。導致產品缺乏創新的原因大致有以下幾種：
1、管理觀念落後
企業決策者有沒有創新產品的觀念至關重要。它關系著產品的市場佔有率，關系著企業的發展和興衰存亡。由於管理觀念的制約，產品得不到創新而影響企業發展的事時有發生。「我的產品是名牌，根本就不用去下那麼大的工夫搞創新」，「名牌產品還用去搞這個？創新是銷量不好、名氣不大的小企業的事，我們不用這個，浪費金錢不說，還浪費時間」。事實是這樣的嗎？否。
2、缺乏市場調查
有沒有市場調查是是否創新產品的前提條件之一。由於沒有去進行有效的市場調查，對消費者的需求、市場的要求沒有系統的認識，企業是不會去搞產品創新的。跟不上消費者、市場、國際大環境的產品和企業遲早要挨打。
3、缺乏技術產品開發人才
產品的創新需要技術型人才的開發和努力，技術型人才的貧乏直接關系著企業是否對產品進行創新。
4、資金投入不到位（有的企業耗巨資在廣告宣傳上，而不注重改進產品、創新產品--比如秦池） 品牌的正確延伸是品牌得到合理運用，是企業更好地利用品牌這一無形資產進行多元化發展的重要因素之一，但是並非每個名牌產品都能正確地延伸品牌。某些企業由於過分看重品牌的價值，盲目地延伸品牌，結果給自己帶來了危機。企業品牌延伸不當的現象有：
1、牛馬不相及
一個生產農葯的企業能去生產礦泉水嗎？如果有人這樣提問你，你肯定會說不能，因為你改變上不會去喝生產農葯的廠家生產的礦泉水。
2、品牌盲目定位
品牌的定位是否准確關系著企業的實際利益，盲目定位品牌，對企業的發展極為不利。
3、 產品與品牌不分
不同產品使用同一品牌可以降低企業宣傳產品的費用開支，這一點無可厚非，但它也有一定的不足。這些產品中一旦有某一種產品出現問題，其他相關的產品也會跟著出問題，比如銷路不暢，遭受冷遇等，給企業帶來危機。
不顧實際情況急於創名牌--空中樓閣，形同虛設
有些企業為了創名牌，忽視了自身的情況，如底蘊不足、條件不夠等。企業花了大量的廣告費終於將產品推上了「名牌」的寶座，但時間不長，就會讓自己的原因使自己退位，摔得焦頭爛額。
品牌危機的作用企業需要樹立品牌危機管理意識，制訂危機風險管理機制，對可能出現的危機進行全面掌控。當危機出現時，盡可能把危機帶來的影響降到最小值，甚至把危機轉換成企業正面宣傳的契機。

6. 「新牌子」的故事

2009年，我單位被國土資源部評為全國「執法監察工作先進單位」。全局上下歡欣鼓舞，都說這個「牌子」大、含金量高;外單位也很想知道我們贏得這項榮譽的秘訣和竅門。

說實話，原先一提起執法監察這件事我就撓頭。因為全縣14個國土資源所，100多號人，天天東奔西跑，不是張三在農田取土，就是李四佔用耕地建房，制止很困難，查處更麻煩，不知道案件怎麼恁多，解決起來又如此棘手。無奈之下，我專門到相關單位走訪。誰知，土地違法案件佔到整個案件總量的70%左右，我嚇了一跳，無論如何也不能拖全縣工作的後腿。

於是，我便把胸中的怒氣一股腦兒轉嫁到國土資源所所長身上，開會嚴加訓斥，指責他們工作不力。可是，這些所長感到很無奈。有個所長直搖頭:「俺單位總共5個人，分管18個行政村，96個自然村，方圓50多平方千米，每天不停地跑也顧不過來。」還有的唉聲嘆氣:「那些釘子戶，你前去制止，他理也不理。咱沒有強制手段，要提請法院拆違，反過來調過去，得折騰幾個月，啥都晚了。」

我低頭思忖，可能錯怪同志們了，真是「將帥無能，累死三軍」。於是，乾脆提出兩個問題，讓大家集思廣益，共謀良策:一是如何減少和制止土地違法行為?二是怎樣做到及時和有效地執法辦案?這樣以來，可打開了大家的話匣子，你一言，我一語，一招比一招鮮，可把我樂壞了。我把各位所長的意見和建議整理歸納，最終形成一個完整的工作方案。

我們先是在全縣大力普及土地法律法規知識，尤其是提高廣大農民依法保護耕地的自覺性，最大限度地減少土地違法案件的發生。又把全縣498名土地協管員充分發動起來，分兵把守，實行定職、定責和零報告制度，讓他們做到地動我知和及時反饋，確保在第一時間發現和制止。

其次是轉變執法監察模式:我們克服過去重堵輕查的傾向，由事後查處向預防為主和事前監察轉變，做到巡查「無假日、無死角、全天候」;由過去的平面執法監察向平面與立體執法監察並重轉變，將查處重點既放在農田取土、違法佔地，以及改變土地用途和超占面積上，還要兼顧建築系數、容積率是否達標等方面;由過去的單一執法監察向聯合執法監察轉變，同公安、法院、電力、水務、城建等單位建立聯合協同執法機制，採取提前介入，綜合運用停水、停電、不發准建證多種手段，破解制止難、執法難和執行難的問題。

沒想到，採取這些措施還真靈。從此以後，各類土地違法案件出現的少了，解決得快了，大部分被消滅在萌芽狀態，連續四年以平均35%的幅度遞減。

回顧一年來所走過的路程，我深深感到，只要用心工作，拿「牌子」是早晚的事，但保牌子難度更大。在新的一年裡，我們一定要加倍努力，使這塊「牌子」熠熠生輝，金光四射。

(原載2009年12月17日《中國國土資源報》)

7. UTM 現在utm品牌那麼多，到底質量好，服務又跟得上

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參考資料：香港雅虎的資訊科技專題

8. 請問我國監察部與紀委的合署辦公模式具體是什麼樣的它與所謂的「一個班子，兩個牌子」有區別嗎

紀委、監復察局合署辦公和制一套班子兩塊牌子不是一回事兒。在樓上回答的基礎上，需要明確兩點：
第一，紀委、監察局不是一個班子，紀委是常委會領導制，監察局是監察局長辦公會領導制，紀委和監察局的領導班子成員可以兼任，也可以單任，比如紀委書記、副書記一般單任，監察局長一般由一名紀委副書記兼任，也有專任紀委常委的，也有專任監察局副局長的。所以，紀委、監察局是兩個班子，只是在一塊辦公而已。有利於整合監督力量，協助互相發揮職能。
第二：一個班子兩個牌子，指的是一套人馬，兩個旗號，人員完全重疊。需要發揮某個職能時，還是那些人在干這個活。舉個例子，一夥子一會兒干計劃生育工作，他們就擔負計生委的職能，一會兒去干衛生管理工作，他們就擔負衛生局的職能，這些人所在單位可以掛兩個牌子，即計生委、衛生局，這個單位辦公模式就叫一個班子、兩個牌子。為了精減機構，又為了突出職能，各地這種一套人馬兩個牌子的現象比較常見。

9. 「一套班子，兩塊牌子」在法律上的標准說法是什麼

並沒有法律上的說法，只是部分單位黨政合一的一種形式，是中國黨政機構一種編制組專織形式。屬例如黨校和行政學院就是一套班子，兩塊牌子。
兩個具有不同編制、職責的黨政機構由於工作對象、工作性質相近或其它原因而在同一地點辦公，
兩個機構的人員、資源可在上級統一指揮調度下視工作需要而靈活運用。
且兩機構的領導班子成員，都是同一批人

10. 請問日本的五大物流品牌是哪五個

1.日本通運
日本通運株式會社（日通公司）目前是一家私營公司，在1950年以前，它是一家國有公司。1872年成立的陸運元會社可以說是日通公司的「老祖宗」，當時，郵政部門也已成立，國家規定信件和小件物品由郵政部門經營，其他從事貨物運送的個體經營者必須合夥經營。陸運元會社就是在此背景下成立的、由多個個體運輸經營者組成的、專門從事陸路運輸的小集團。1875年，陸運元會社改稱為內國通運會社，1928年改建為國際通運株式會社，業務范圍擴展到了國外。1937年10月1日，日本通運株式會社正式成立，當時它是一家由政府和私人共同出資建立的國有公司。隨著第二次世界大戰時局的進展，日本政府被迫發展綜合運輸，並將全國主要城市的運輸業合並到了日通公司。1950年，《日本通運事業法》實施，日本通運公司開始以私人公司的形式走向新的起點。

日通公司是日本典型的、最具代表性的一家物流公司，其物資運送范圍之廣可以用「無所不運」來形容。從民用物資到軍用物資、從原材料（如石油、礦產）到商品、從現鈔到黃金珠寶等貴重物品……只要是法律允許運輸的物品，就都是日通公司的運輸對象。

分布在世界各地的日通公司各物流中心之所以能夠緊密銜接、協同作業，所依靠的是其龐大的計算機信息網路系統。這一系統不僅可為公司內部作業提供服務，而且為客戶隨時查詢物資傳遞動態提供服務。

以家庭投遞為主的「宅配便」業務是物流公司進軍的新領域。去年，日本物流公司的「宅配便」業務量高達16億件，是當年郵政郵遞小包總量的5倍。近年來，「宅配便」的服務范圍逐步擴大，服務內容也日趨多樣化，從電器安裝、拆卸到搬家服務，甚至處理家庭廢舊物品，均是物流公司「宅配便」的服務內容。

日通公司的「鵜鶘便」業務是「宅配便」業務中的一種。日通公司在全國設立的「鵜鶘便」收寄點多達21萬個，目前，「鵜鶘便」業務的營業額已佔日通公司國內營業總額的20％。「鵜鶘便」業務還承運保鮮品，保鮮品會被放入可充電的冷藏箱內運送。日本第二大快件公司——佐川急便現在也開始向物流市場進軍，該公司目前物流服務的營業額占公司營業額的20％。

日本的物流公司積極發展小件物品的快遞業務，而小件快遞公司也積極爭奪物流市場，受二者的夾擊，日本郵政業務的市場份額正在逐步縮小。筆者在日通、佐川和OCS等公司參觀時，在快件處理現場看到了不少的信函。根據日本《郵政法》的規定，信函由郵政專營，非郵政公司在章程中也聲明不經營信函業務。對於「宅配便」業務中出現的大量信函，日通公司解釋說，所謂不經營信函，可理解為不主動收寄，但不是不可以被動收寄，因為客戶有選擇的權利。

2.日本郵政
日本郵政始於1871年，日本郵政公社的成立是日本郵政業132年來的最大改革。目前，日本郵政業務分為郵政、儲蓄、簡易保險三大類。三大業務分設會計，實行獨立核算。日本郵政過去是典型的國營體制，在近年進行了兩次改革。2001年1月，由原來的郵政省、總務廳和自治省組建成總務省。

2003年4月1日，日本郵政在改革的道路上又邁出了一大步——成立日本郵政公社。日本郵政正式撤消了總務省郵政事業廳，成立了日本郵政公社，這是一個自負盈虧的國有公共公司。其目標是提供全面的、迅捷的函件和包裹寄遞業務，簡單、安全的儲蓄業務和匯兌業務以及簡易保險業務等，同時保留普遍服務。

郵政公社將郵遞、儲蓄、保險業務分成三個事業部門，職員維持國家公務員身份，實行獨立核算制。郵政公社組織為三級機構，本社設立三個事業本部，明確區分三個事業部門的經營責任，並設有經營企劃、經營委員會、專門委員會、獨立的監察等九個部門，解決主要問題。11個地方郵政局1個事務所更改為12個支社1個事務所。設置沖繩事務所，從沖繩通信事務所獨立出來，編入公社組織，駐神奈川縣、山梨縣事務所改為南關東支社，地方郵政監察局的名稱更改為監察本部。基層郵局名稱不變。

3.大和運輸

日本的大和運輸株式會社（Yamato Transportation）成立於1919年，是日本第二古老的貨車運輸公司。 1973年日本陷入第一次石油危機的大混亂中，企業委託的貨物非常少，這對完全仰賴於運送大宗貨物的大和運輸來說，無疑是一大打擊。對此，當時大和運輸的社長小倉提出了「小宗化」的經營方向，認為這是提高收益的關鍵。1976年2月，大和運輸開辦了「宅急便」業務。當時有人提出用Yamato-Parcel-Service（大和、包裹、服務）這一名詞，簡稱YPS，但是未能決定是使用英文好，還是使用日文為好。對宅急便這個名詞，起初也有人反對使用，認為當時已有了「急便」和「宅配」的用語。但最後小倉社長還是決定使用「宅急便」這個名詞。他認為，以前有人說過「撞球這個名詞比乒乓球更能被人接受」，後來事實證明，「乒乓球」反而較為人們所接受，「宅急便」這個名詞，只要大家熟悉了，應該就不會有什麼問題。

1976年，宅急便共受理了170萬件貨物，同年日本國鐵受理包裹為6740萬件，郵局受理小包則達17880萬件。到1988年，宅急便已達 34877萬件，超過了郵局小包的23500萬件。該年，在宅配便的業界中，宅急便的市場佔有率已達40%，位居日本運輸第一位的日本通運的「信天翁便」 只佔28％。到1995年，宅急便的受理件數多達57000萬，營業額為6000億日元。宅急便的員工人數由原先的300人增加到57797人，擁有車輛由2000輛增加到25000輛。在日本，大和運輸的宅急便已是無人不知、無人不曉，在馬路上到處可見宅急便在來回穿梭。

4.佐川急便

1957年3月，"佐川急便"成立。

這個所謂的"急便"公司僅僅只有佐川清一個人，從事的就是幫人擔東西的工作，就是通常所說的"腳夫"，也就是挑夫。這是一個出賣體力的工作，相當於我們今天所講的搬運公司之類的。假如你到重慶，你就會發現遍布大街小巷的"棒棒"，只需一根繩子，一條扁擔就可以工作了，重慶的"棒棒"跟佐川清的工作性質是一樣的。

閑話少說，還是來看看佐川清開業的情況把。

"佐川急便"負責幫人托運東西，這項工作首先要求的就是信譽，這樣別人才能放心地將東西交給你運送。通常人們都不會把自己的東西交給一個剛剛成立的公司，他們都會尋找有名氣的運輸公司。

為了拉到業務，佐川清於是挨家挨戶去詢問別人有沒有貨物運送。可是開業一個月過去了，他連一筆業務也沒有接到。家中已經窮得幾乎揭不開鍋了，"佐川急便"陷入了困境。

可是他並沒有喪失信心，想起家中妻子和孩子期待的眼光，他就充滿了信念，他必須加倍努力，就這樣他每天都奔走在京都和大阪之間的商業街拉生意。

第45天，大阪鰻谷街一家叫千田商會的老闆看見佐川清總是這么不知疲倦地跑來跑去，於是跟他閑聊了起來，千田先生從佐川清那裡得知丸源的伊藤芳治是他的表兄。佐川清告訴千田先生自己曾在丸源干過腳夫的工作，可是他不想依靠表兄，想自己干出一番事業來。

千田對這個小夥子產生了好感，他十分欽佩佐川清的獨立精神，當即拿出10台照相機要他送到京都的一家店去，還不收他的保證金。

這是一個十分難得的機會，佐川清十分明白。他不負厚望地以最快的速度完成了這次運送工作。

很快地，佐川清的名聲開始在京都和大阪之間的商人間傳開了，許多人稱贊他是一個勤快守信用的小夥子。他吃苦耐勞，許多腳夫不願意乾的又臟又重的活，他都一口應承下來，並且總是圓滿地完成工作。

光顧佐川清生意的人越來越多了，佐川清一個人已經忙不過來了，妻子幸惠看到丈夫這么辛苦，這個出生貧苦家庭，心地善良和樂觀的女人也參加到幫助丈夫的工作中來，夫妻兩人一起幫人運貨，人們都把他們稱為"大阪的鴛鴦腳夫"。

1958年底，"佐川急便"的規模得到了擴大，並僱傭了新的人手，1959年，"佐川急便"先後在大阪、敦賀、福井、金澤、富山開了五家分店。

1978年，"佐川急便"成立20周年之際，已擁有8700輛汽車，221家店鋪，從業人員1.65萬名，年營業額2850億日元，收益超過了"日本通運"，名列日本商業運輸界第一。
如今的"佐川急便"更是在全國擁有20000台車輛，年經營貨物量為12億件，營業額達8000億日元，並在世界各地開設了許多分支機構。

5.日立物流
日立物流是1950年從日立集團分離出來的獨立法人，以物流為主營業務，為供應商、廠商、顧客提供為供應商、廠商、顧客提供電器、電力等的原料、半成品、產品的運輸、倉儲、加工、配送等，並已進入第三方物流領域，形成了物流網路。經過多年運作，日立物流積累了很多倉庫管理以及運輸管理的經驗，在第三方物流的業務量上具有很大的優勢。目前它是一個上市物流公司，列居日本物流行業10強，該公司已經在中國的北京、上海、廣州、深圳等地設立了分支機構。

日立物流是日立集團旗下一家從事第三方物流的專業化公司，有豐富的第三方物流咨詢、顧問及實踐經驗