片區服務的

1. 區域服務商的業務范圍有哪些

(1) 代理交易抄所進行市場開發；
(2) 代理交易所推介上市交易商品；
(3) 協助交易商辦理交易所入市交易手續；
(4) 協助交易所進行交收業務服務；
(5) 協助交易所對其服務的交易商的交易行為進行風險控制；
(6) 為交易商提供交易培訓；
(7) 為交易商提供信息服務；
(8) 在交易所規定的限額內向其服務的交易商收取交易手續費；
(9) 交易所書面委託的其他事項。

2. 保險區域服務專員是做什麼的

就是業務員的一種稱謂，是為客戶辦理承保後續的一些手續的，比如續期繳費，理賠等，但是各保險公司一般都是由該保單的業務人員直接服務，除非有離司的業務員，才有專門的續期人員接手，為客戶服務，看你寫的題目應該不是續期人員。

也就大牌業務員自己的單子很多，自己一個人忙不過來，就會僱傭一個人幫自己為客戶服務，但不屬於保險公司內勤人員。

(2)片區服務的擴展閱讀：

保險公司服務評價管理辦法（試行）

第一條 為科學評價保險公司服務質量，促進保險公司改進服務，提升保險業社會信譽，增強保險消費者信心，推動保險行業持續健康發展，制定本辦法。

第二條 服務評價工作遵循下列原則：

（一）消費者導向。服務評價以消費者體驗與感受為核心，引導保險公司樹立客戶至上的經營理念。

（二）全流程覆蓋。服務評價覆蓋保險服務的各個環節，全方位、多角度評價保險公司服務水平。

（三）客觀公正。服務評價力求過程科學規范，結果客觀公正。

（四）持續改進。適應形勢變化，逐步完善評價體系。同時發揮服務評價導向作用，引導保險公司不斷改善服務水平。

第三條 設立「保險公司服務評價委員會」（以下簡稱「評委會」）。評委會由保監會分管消費者權益保護工作的領導擔任主任。

成員包括：保監會機關有關部門及部分保監局，中國消費者協會、中國保險行業協會，中國保險信息技術管理有限責任公司（以下簡稱「中國保信」），中國保險報業股份有限公司，有關專家學者、新聞工作者及保險消費者代表等。

3. 區域經營與服務的內容包括哪些

企業管理咨詢服務，當然包括企業管理的各個方面，比如：從人財物的角度分：內人力資源管理容、財務管理、物料管理等，也可以從生產、經營、安全、行政等方面分為：生產管理、銷售管理、戰略管理、安全管理、行政管理等，當然還可以按照具體的職能分為：采購管理、物流管理、質量管理、技術開發管理、營銷管理、渠道設計、售後服務管理等。

可以說：企業管理咨詢包括企業生產經營活動的一切方面。

由於不同的咨詢公司有不同的專業特長，有些善於財務，有些善於質量，有些善於營銷。

不過，就本人所知：目前大多數管理咨詢公司的咨詢師都缺乏企業管理經驗，很多都是教條！

一個好的咨詢師，應該在不同行業的企業的不同崗位上有一定的實際經驗才行！雖然管理的基本理念一樣，但確實各有不同。

4. 綜合服務的的城市片區是什麼意思

綜合服務的城市片區是什麼意思？嗯，現在社會是數字社會，城市片區是數字化覆蓋的一些市稱作數字化的城市片區

5. 怎麼成為區域服務商

首先，你要有相關的資質，滿足客戶的需求。

6. 應聘移動公司片區服務專員筆試考些什麼

移動招聘工面試合格後實習3個月參加業務考試，考題均為與你實習期有關專的內容。
應聘屬正式工要困難得多，分三關。
第一關，參加行政職能考試，考題分值百分之50以上為行政職能，其餘的是關於業務的題；
第二關，參加面試，一般會讓你做一個關於你應聘的那個職位業務方面的PPT然後叫你講解，完成後老總會和你談話；
第三關，到所屬的省級公司面試，至於內容就不知道了，從沒去過，一般到了省級公司面試就說明你是半個正式工了。

7. 區域性服務企業是指什麼

您好
論無區域企業的形成和發展

晁鋼令

（一）

企業從其本質意義上說是在市場交易活動中謀求利益最大化的經濟組織，是通過將資本投入一定的產業運作而使其增殖的利益實體。從這個意義上講，企業本來就同地理上的區域概念無關。因為企業所在的位置及其所介入的市場都應當根據其利益目標來決定，而不應當受到任何地理區域的限制。然而在現實生活中，我國企業的區域概念卻是十分明顯約。從企業名稱上看，許多企業的名稱前面必然冠有其所在區域的地名，如「上海××公司」、「浙江省××廠」，等等；從市場概念上看也常常有所謂「本地市場」和「外地市場」之分；甚至在經營思想上，也經常可以聽到所謂將產品「打出去」和將資金「引進來」之說。我國企業所具有的這種強烈的「區域歸屬」意識，對企業乃至整個社會經濟發展所產生的不良影響是顯而易見的。首先，其影響了企業的市場拓展。當甲地的企業試圖將產品銷往乙地時，往往會受到各種各樣的阻礙。原因是乙地也有同類企業，生怕被甲地的企業搶了市場（哪怕乙地企業的比較優勢遠不如甲地企業）；其次，使得真正具有國際競爭能力的實力強大的企業「巨人」難以形成。原因是絕大多數企業之間的所謂「強強聯合」，都是在區域內進行的，極少有不同區域的同類強勢企業之間的真正聯合。如國內貿易局曾試圖將全國一批同名的百貨公司（商店）聯合起來，組成一個全國性的商業集團。結果由於「以誰為主」和「總部設在哪裡」等問題確定不下來而不了了之。其結果是，我們充其量只能組成一些區域性的壟斷性企業，其根本不可能同國際上的跨國公司相抗衡；再次，其難以實現全國各地區在產業上的合理布局。企業的區域歸屬性過強，便會使各地區為了追求地區經濟的自主發展而不注意根據全國資源合理配置的要求來規劃區域內企業的產業結構，從而造成了重復投資，重復建設的現象嚴重，合理的產業布局難以形成。如各地區在規劃本地區的支柱產業時，就曾出現過20多個省市都把汽車工業作為本地區支柱產業的不正常現象。由此可見，如果賦與企業以過於強烈的區域概念，不僅會限制企業的發展。也會很大程度上影響國民經濟的健康發展。

打破區域界限，促進企業跨區域聯合與發展，實際上在我國經濟改革的初期就已經提了出來。1980年7月1日，國務院頒布的《關於推動經濟聯合的暫行規定》就明確指出「組織各種形式的經濟聯合體，是調整好國民經濟和進一步改革經濟體制的需要，是我國國民經濟發展的必然趨勢。」並強調「組織聯合，不受行業、地區和所有制、隸屬關系的限制。」1986年，在《國務院關於進一步推動橫向經濟聯合若干問題的規定》中進一步明確指出「橫向經濟聯合……是社會化大生產的必然趨勢，是對條塊分割、地區封鎖的有力沖擊」。並再次強調，各級政府要「積極推動和引導企業發展各種形式的經濟聯合，特別是跨地區、跨部門、跨行業的企業之間的經濟聯合，不得從本位利益出發加以干涉。」次年，國務院又採取了對大型工業聯營企業實行「計劃單列」的做法，促使實行橫向聯合的大型企業進一步擺脫行政區域的束縛，讓那些實行橫向經濟聯合的企業聯合體有更大的經營自主權。當時，首先實行「計劃單列」的解放、東風、重型汽車工業聯營公司，都是由跨五六個省市以上的相關企業聯合組建而成的。1987年底，國家體政委和國家經委聯合發布的《關於組建和發展企業集團的幾點意見》，更是從組織層面上明確了企業可實行跨行業和跨地區聯合的組織形式，進一步推動了企業跨區域聯合的發展。

然而，由於當時尚未建立現代企業制度，且大多數企業的聯合是在政府部門的推動和引導下實現的，所以，當時所謂的「聯營企業」和「企業集團」普遍存在著以下一些問題：一是產權關系尚不明晰，企業間聯合實際上並不是資本的聯合，而主要表現為一種生產協作關系；二是聯合的目的並不明確。有相當部分的聯營企業成企業集團，只是維持了或加強了其成員企業之間原有的業務聯系，企業性質上並未有新突破。甚至有些企業集團乾脆就是原行政性公司的翻版，以維護其對下屬企業行為的直接干預；三是企業的區域屬性仍然十分明顯。大多聯營企業集團的「龍頭」企業都受到所在區域地方利益的嚴重牽制。跨區域的聯合主要表現為「一主多仆」的形式，區域間的「強強聯合」十分少見。九十年代開始的現代企業制度建設以及而後出現的企業間的資產兼並與重組，使企業跨部門跨地區的聯合具有了謀求資本收益最大化的實質意義，但是企業的區域屬性仍未有根本改變：主體企業（公司）的地區歸屬關系仍然十分明確；向外實行兼並和聯合時地方利益的傾向仍十分明顯；地方政府對實施跨區域發展的企業的各種限制和干預依然存在。從而導致實行跨區域兼並和聯合的企業並不能真正根據企業自身的發展需要來決定企業的區域布局和市場定位。所以我們只能將這些企業稱作為「跨區域企業」，而不是「無區域企業」。

提出「無區域企業」的命題實際上就是相對於「跨區域企業」而言的，因為兩者存在著本質意義上的不同。所謂「跨區域企業」（或稱「跨區域經營企業」）有著明確的區域屬性。通常隸屬於某一地區的主管部門管理，從而具有明顯的地區利益傾向；反映在經營思想上，往往不是單純站在企業自身的立場上去分析市場，形成決策；而在很大程度上要顧及所在地區的利益及主管部門的立場；企業的總部（母公司）一般都是穩定地設置在所屬地區，而不會根據市場環境的變化或企業發展的需要而遷移到其他地區。然而，「無區域企業」從理論上講則不存在明確的區域屬性，它們應當是真正的多元資本的組合；企業的所有經營決策都是以自身利益的最大化為基本前提，而不從屬於企業之外其他利益主體的意志。因此「無區域企業」可以在其力所能及的范圍的自由地組合與調配其資源，實施其經營戰略。其資源的流動，市場的布局，包括總部及為主要職能機構的選址，都不應當受到任何外在力量的牽制。這樣的「無區域企業」才有可能真正根據市場的客觀規律科學合理地開展經營。也才有可能使位於不同地區的優勢企業之間實現真正的「強強聯合」，組建起具有國際競爭能力的企業「巨人」。

從世界一些發達國家企業發展狀況來看，淡化企業的區域屬性早已成為一種重要趨勢。歐美的一些著名的大企業都是由幾十家，甚至上百家企業合並而成的，從企業的溯源來看，早已沒有了區域企業的概念。這些大企業總部的遷移。也都是根據市場環境的變化和企業業務發展的需要。如美國國會在1890年通過《反托位斯法》，而由於新澤西等三個洲沒有訂出相應法律，結果就有95%的美國托拉斯企業集中到這三個洲；美國紐約在1965年曾集中了世界500強企業中的128家，而在70年代以後，隨著日本企業的崛起，聚集於紐約的大公司逐漸減少。不少大公司的總部紛紛從紐約遷出，至1988年僅剩48家；日本的東京，也是日本以及世界一些著名企業總部的集聚地，全日本50%以上銷售額超過100億日元以上的大公司總部設在東京（注1）。在經營思想上，發達國家的企業也已擯棄了以本國為基礎，向國外輸出產品與服務的「國際營銷」觀念，而以「全球營銷」的觀念取而代之，並提出了「全球企業」的概念。美國著名營銷學者菲利普.科特勤在1994年就已指出「一個全球企業在超過一個國家的市場經營時，在其成本和聲譽上，比純粹的國內企業擁有研究與開發、生產、後勤、營銷和財務上更多的優勢。例如福特公司的『世界車』，其駕駛室是在歐洲製造的，底盤是在北美製造的，而整車則在巴西組裝，然後輸入美國銷售。全球企業以世界為基礎計劃經營和協調它們的活動」。他強調「90年代標志著這樣的第一個10年的開始：全世界的國內企業必須開始以全球觀點來考慮問題。」 （注2）由此可見，「無區域企業」乃至「全球企業」是隨著市場的一體化乃至全球經濟的一體化而出現的必然趨勢。試想，面對即將可能大規模進入我國市場的這些「全球企業」，我們如果只能以一些區域性的企業去為之相抗爭，豈不等於是「以卵擊石」。因此，淡化企業的區域屬性，實行跨區域的「強強聯合」，迅速組建起全國性的「無區域」企業或企業集團已成為當務之急。

（二）

同企業的基本性質及其功能特徵看來並無多大關系的「區域」概念為什麼會在我國的企業中有著如此深刻的影響呢？追根尋源還是同我國經濟體制改革的不完善有關。

首先是企業制度改革的不完善。在現代企業制度建立以前，我國的國有企業都是由國家直接投資的，產權關系很不清晰。投資主體一般以中央或地方兩級財政出面，而且是以資金劃撥的方式而不是以股份的方式投入。中央各部門及地方政府是投資的直接決策者，也就是國有企業的「大老闆」。由此造成的結果，必然使一個個行政區域實際上成為了一個個「大企業」，而所謂的「國有企業」只不過是這些行政性「企業」下的一些運作實體，所以企業的區域屬性也就自然形成了。90年代建立現代企業制度之後。企業的產權關系開始明晰，國家對企業的投資改為以股份的形式投入，並以國有資本授權經營的方式委託專門的控股公司或投資公司作為投資主體，在形式上實現了政企分離。但是這一改革是不徹底的：（1）在絕大多數由國有企業轉化而成的股份公司中，國有股份都占著絕對的控制地位（不少實際上仍是國有全資企業）；（2）國有資本的授權經營單位大多是由原行業行政管理機構轉化而成，仍在很大程度上代表著政府的利益；（3）這些控股公司乃至其下屬企業的主要負責人實質上都是國家編制的幹部，接受政府部門的委任與調配。在這種情況下，政府部門（尤其是各地方政府）對企業的影響仍然是很大的，所以企業的區域屬性就仍然很難消除。

其次是財稅體制改革的不完善。長期以來，中國經濟中的一個難點問題就是中央和地方之間的財稅關系問題。中國地域遼闊，經濟發展很不平衡，為了調動地方在發展地區經濟方面的積極性，我國的財稅體制一直把地方政府的收支同地方的經濟發展水平緊密聯系在一起的，即所謂的「分灶吃飯」。近年來，盡管經過了一系列的改革，如由「承包制」改為了「分稅制」。但是，地方財政「地收地支」的狀況仍未改變。為了促進地方經濟和社會的發展。地方政府對於本地企業進行控制和干預的要求十分強烈。越是大或越是強的企業，地方政府對其控制和干預的程度也會越高，從面使這些企業的區域屬性也就會變得越加明顯而不易改變。實行「地區封鎖」，防止「資源外流」往往成為不少地方政府的既定政策，企業想要擺脫區域的影響而實現自主發展也就會變得很難。

再次是行政體制改革的不完善。其中最重要的問題有兩個，一是政府行政部門的基本職責仍然很不明確，對企業經濟活動的干預仍然很深，政企不分的現象仍然比較嚴重。特別是一些地方政府部門，越往基層管得越是細。一些城市的區級政府，甚至連商店開在什麼地方，什麼時候關門都要直接過問，將企業死死地置於政府部門的管束之下；二是幹部任命制度同企業負責人的選聘制度有很大矛盾。如前所述，國有企業（特別是國有大企業）的主要負責人仍然列入國家幹部的編制系列，（有的雖然名義上取消了，但實際上仍保留著幹部級別，並由組織部門嚴格按照其級別向各企業推薦或委派）。現已實行了股份制的企業，按理應由董事會聘任企業總經理。但此前也必須由組織部門審查和推薦。這樣就使得企業的負責人不得不聽命於對其進行委派和推薦的政府部門，從而也就很難擺脫地方政府部門對企業的影響。此外，一些地方政府的領導人，往往把本地區內一些大企業的成功經營作為自己工作的業績來看待，對於那些同他們的政治生命息息相關的優質企業怎麼肯輕易放手呢？

這些問題的存在反映了我國傳統的計劃經濟體制同市場經濟體制在轉軌之中的矛盾依然存在。市場經濟要求資源按照市場運行的客觀規律實行最優配置。市場運行的各種內在要素的發展與變化是促使資源進行流動與配置的基本動因；而計劃經濟則強調資源的行政配置，根據由政府部門或其他權力機構制定的計劃人為地進行調配。兩種不同的資源配置方式必然導致經濟活動中利益主體的不同。在市場經濟條件下經濟活動的利益主體必然是企業，而計劃經濟條件下的利益主體則主要是政府。改革的不完善，使我國大多政府部門作為經濟活動的利益主體的角色觀念仍未得到改變，從而就必然導致企業對政府部門（特別是地方政府）的「附屬性」無法改變。這是「無區域」企業形成和發展的根本障礙。

（三）

我國的「十五」計劃綱要指出，「今後五到十年，是我國經濟和社會發展的重要時期，是進行經濟結構戰略性調整的主要時期，也是完善社會主義市場經濟體制和擴大對外開放的重要時期。」在這一時期中，產業結構調整和產業布局的合理化是經濟結構戰略性調整的關鍵。然而調整的目標能否實現，則取決於經濟體制及企業制度的進一步改革。在「十五」計劃綱要中所列舉的各項改革措施中，有多項是有助於企業擺脫「區域性」的束縛而向「元區域」企業發展的。如在深化國有企業改革的問題上，提出了「建立分工明確的國有資產管理、經營和監督體制，使國有資產出資人盡快到位，探索授權有條件的國有企業或國有資產經營公司行使出資人職能」。這將有助於增強國有資產人格化代表的相對獨立性；在健全市場體系的問題上，提出了「建立和完善全國統一公平競爭、規范有序的市場體系。……破除地方封鎖，反對地方保護主義，廢除阻礙統一市場形成的各種規定。」這將有助於消除影響企業向「無區域」方向發展的各種市場障礙；在推進行政管理體制和政府機構改革的問題上，提出了「按照發展社會主義市場經濟的要求、進一步轉變政府職能，集中精力搞好宏觀調控和創造良好的市場環境，不直接干預企業正常的生產經營活動。」這更將助於弱化地方政府門對企業的直接控制，進而淡化企業的區域屬性。（注3）

在促進「無區域」企業形成和發展的過程中，有些影響一時是難以完全消除的，如因現行的財稅體系，而強化了地方政府對地區內優勢企業的控制要求；因國有大企業負責人的組織審查和推薦制度而使企業主要負責人客觀上難以擺脫「區域意識「的束縛等等。這些深層次的問題，將有待於改革的進一步深入和人們思想意識的進一步轉變才能得到根本解決。然而現階段，從企業角度講，則應主要在以下幾個方面進行努力，以促進「無區域」企業的形成和發展。

一、 形成多元化的企業資本結構。

有條件發展為「無區域」企業的國有企業首先應當進行規范化的公司制改革。通過規范上市、中外合資或相互參股的方式吸納各種性質的資本進入，降低國有資本的比例，組成多元持股，群體決策的股份有限公司。企業的資本結構越趨於多元化，行政主管部門對企業的干預力度也就會變得越小。從而就可能使企業真正成為獨立自主開展經營的市場利益主體。

二、 進行多地化的企業職能布局。

企業應根據各個不同地區在經濟和社會功能上的不同特徵，將企業的各種機構及職能部門分散設置，以最大限度地利用各個不同地區對於企業發展的有利因素。如將企業的行政總部及銷售公司設置在信息集中度高，商貿功能強的經濟中心城市；將產品加工部門設置在資源豐富，交通便利或勞動力成本低的地區；將產品研發機構設置在同類行業科研水平最為先進的地區等等。企業則以全國乃至全球的市場意識和現代化的信息手段將他們統一起來，為實現企業的利益目標而共同努力。目前我國已有不少大企業開始將總部搬遷到上海等經濟中心城市，有的甚至將產品研發機構設到了美國的「矽谷」。這正是值得關注的良好發展趨勢。

三、 實施異地間的企業「強強聯合」

企業跨區域的兼並與聯合現在已比較普遍，但大多仍表現為以生產經營能力的增強為目的「強弱聯合」，如為了擴大自身的生產加工能力或為了拓展市場渠道而對異地的弱勢企業進行兼並或聯合。而通過異地間優勢企業的「強強聯合」來擴大企業規模，調整產品結構，以增強總體競爭實力的聯合雖然也有，但不多見，原因就是以上所述的部門和地方利益的牽制。但隨著企業自主經營權的增強，這些牽制是可以被打破的。關鍵是企業應當具有高瞻遠矚的戰略觀念和敢為天下先的戰略和氣魄，只要能成功地實現異地企業間的「強強聯合」就能在建設「無區域企業」的道路上邁出重要一步。

應當說在「無區域企業」的形成和發展過程中，企業自身的因素畢競屬於「內因」，而各種環境因素只能構成「外因」，在變革的過程中，企業「內因」總是起著主導作用的。因此只有通過深化企業改革，明確建設「無區域企業」的重要意義，激發企業在這方面的主觀能動性，各種環境條件也是有可能改變的。

在討論「無區域企業」的形成和發展時，對於以下一些問題是必須加以強調的：

一是所謂「無區域企業」並不僅僅是一種跨區域的企業兼並行為，更重要是應當表現為企業對自身地位的認識和戰略思想的改變。即在企業地位上必須突破區域性企業局限，而站在全國性企業乃至全球性企業的地位上考慮問題；在戰略思想上，也應當基於全國乃至全球市場的競爭態勢來進行統籌規劃，而不能目光短淺地成為「井底之蛙」。

二是並非所有企業都可能成為「無區域企業」。根據市場經濟發展的客觀規律，未來的企業還是有全球性企業、全國性企業和區域性企業之分的。「無區域企業」只能是具有強大資本規模和經營實力的少數企業。但是在中國這樣的「無區域企業」一定要有，而是在現有的國有企業中也必須形成幾個具有強大競爭實力的「無區域企業」，這將成為國有企業改革成功的標志。

三是目前我國對「無區域企業」在理論上的認識和法規政策上的認同還很模糊，這對於「無區域企業」的形成和發展是有影響的。中國與外國不同。國外的企業從一開始「區域歸屬」的概念就是比較淡化的。所以他們也許不需要對「無區域企業」作出特定的解釋，而中國長期以來企業的區域屬性過於強烈。在我們進行經濟體制和企業制改革的過程中。有必要對「無區域企業」進行理論及法規政策上的解釋，以促使我國的「無區域企業」能夠真正健康地成長與發展。

8. 什麼是區域服務商

寧波運營中心：區域服務商是指經交易所批准，在授權范圍內從事市場開發、維護等業務的企業法人或者其他經濟組織。

9. 片區服務的工作內容是什麼

服裝銷售分很多種:有市場拓展,終端管理.區域管理等很多種.不管是要去開拓一個空白市場還是要原來的地方鞏固提高.現在一般服裝銷售公司的一個片區主管都是最少要兩三千一個月,一進去就要能有的實效.空白市場就是要馬上開發新的客戶,老市場就是提升原來基礎上的業績(或是最少鞏固不會衰落),

新任片區經理走馬上任、初來乍到，一般也有可能出現這兩種極端狀態：
一種是新官上任三把火，到任前躊躇滿志，到任後立即投入，風風火火對原有團隊動手術；嚴肅「軍紀」、整頓「軍風」、隊伍精簡、去冗增新；結果可能得罪一幫人，工作難以開展。
另一種是因人地生疏，又重任在身，生怕搞得過激，隊伍會分裂，影響業績；所以基本不敢或不願輕易得罪原有團隊成員，走了好好先生路線；這樣做的結果，不需要久而久之，只要十天八天光景，變成了一支一團和氣的隊伍；作為經理，以後再想建立威信可能就有些難了。 在此，謹將自己的經驗匯編為13個步驟，與更多的朋友們共勉，相信會對朋友們未來的業務開展、團隊管理有所裨益。

1. 觀察
用眼觀察、用耳聆聽、用心揣摩，看看你的新團隊中有多少人有可能成為你未來的夥伴，看看他們的能力、執行力，看看他們如何接聽和打出電話，看看他們如何相處和對待客戶。
這個階段你面對員工會比較輕松：每天上班不用說太多話，早上上班一聲「早！」，面對請示時，只要微笑著輕輕告訴員工：「以前你們怎麼做，可以暫時照做」；其他再多的就可以先省省了。

2. 以顧客身份走訪市場
看看你的代理商的素質，看看他們對待你的產品和競爭對手的態度。

3. 結合指標，看歷史報表
看報表、定期走訪客戶和思考，是片區經理的三件要務。

4. 了解
了解片區過去兩年發生過哪些大事，了解你的客戶對銷售代表的評價，了解客戶對你前任的看法，了解客戶的抱怨和呼聲，了解基層網點對他的供貨商的意見。

5. 遺留問題
看看是否存在欠款問題，了解欠款原因；看看有沒有哪些承諾遲遲沒給客戶兌現。

6. 組織會議，聽取呼聲、抱怨、意見與建議
不要做表態，不急於答復，只是微笑、點頭、記下來足矣；此時才是沉默是金。

7. 建立資源，利用資源；找出你的左右手
如果你公司產品或服務在當地的客戶眾多，並且產品涉及技術含量，或者是大單產品，建議你最好找到當地政府、315等等機構，關系早建立比晚建立要主動得多；
列出你在當地的資源清單，隨時准備把他們變為你的免費顧問和智囊團成員。
把你觀察幾天的員工中看似表現不錯有上進心有前途的，找1、2個單獨交流一下，有意透露1、2個不痛不癢的假情報，投石問路，看看隨後幾天片區里有什麼反應，再決定是否重用。

8. 抓住關鍵客戶
一定要透徹理解20/80法則在片區營銷和客戶管理過程中的應用價值，如果有一天因為調整不合理的渠道政策時導致大部分客戶「罷課」時，你仍然能夠做到笑傲江湖，說明你已經真正抓住大客戶了；當然剩下的事情就是去「抓」他們的心以恢復元氣提升銷量了。

9. 調整績效考核方法，調整制度，訂立規矩
這一步只要走出去，有人就會申請跟你談話，有人就會表現情緒給你看，有人就會不出48小時提出辭職；天要下雨，娘要嫁人，隨他去吧。

10. 調整隊伍
這一步是你需要酌情而定的了；記住一點，我們招人時都有要求有原則，裁人全看你自己的心裡怎麼想的了。

11. 合理分工同時授權
給你自己留出時間設計留下來的員工和客戶的激勵手段與策略，再剩下的時間，就該留做思考用了。

12. 培訓
培訓創造和提升生產力的手段與工具；設計一套適合你團隊成員的培訓體系與培訓方式，可以幫你更快見成效。

13. 開展日常工作
整個流程從開始上任到正常運轉，一般需要1-2個月完成，具體時間長短因人因事而異，在此不敢妄下結論。

10. 服務區域怎麼填

填小區或片區名稱，比如:金冠小區、信城學區等等。