業績怎麼監督
監督了多少次工作，參加過什麼大型圍堵啊，屠殺小動物活動啊，為多少小動專物治療過啥啥疾病啊屬，對動物檢疫方面有啥心得啊，以後想咋樣好好乾啊，感謝誰誰啊（一般是你領導）怎麼怎麼對你好啊，怎麼怎麼教導你了啊。感謝單位給你創造了啥樣好的大環境了啊，最後圍繞國家圍繞黨的政策（都是現在比較敏感的話題,,比如啥上過電視的事）你覺得自己的工作多麼重要啊，多麼的光榮啊。你要堅持幹下去啥的，並且讓其他人一樣和你都成為先進者啊，就行了
Ⅱ 人力資源部門如何監督和評價績效考評體系的實施就是人事部如何來監督績效考評的實施
360度績效考核運用
績效考核是績效管理中的一個重要環節，作為一個企業，必須建立一套客觀、公正的績效評價系統。目前，企業的績效評價方法有十餘種，常見的有360度績效考核法、KPI考核法、平衡記分卡法、關鍵事件記錄評價法、配對比較法、目標管理法等等。筆者所在企業是一個國有老企業，近幾年對中層幹部的考核均採用了360度績效考核法，通過幾年的實踐，對360度績效考核法的優劣和具體運用有了幾點體會，在此與大家進行探討。
一、360度績效考核法的優劣
360度績效考核法，是組織為了解某個個體的業績和表現，從與他有工作關系的所有主體（包括上級、下級、平級和自己）那裡獲得信息，並對他進行評價的過程。從360度績效考核法的定義和描述可以歸納出這一考核方法的優勢所在：
首先，這一考核法強調工作或完成任務的過程，注重中間付出的行動，而不單純是強調結果。因為對一個員工的績效考核，並不是簡簡單單一兩個財務指標的完成情況，它應該包括很多內容，要有來自管理方面的指標，來自客戶的指標，來自學習發展的指標，這樣才能 比較全面、正確地評價一個人對組織的貢獻和價值。
其次，360度考核法收集的信息是從多方面收集的，比較全面，信息的質量比較好，光由領導考核會受到個人閱歷和經驗產生偏見誤差，即使沒有偏差，也容易使員工產生誤解，甚至會引起上下級關系的緊張。
再次，參與評估的人數較多，各個評價主體之間設置了不同的權重，在統計的過程中減少了偏差和偏見的可能性。這樣的評估考核結果相對較易為被評價者所接受。但是，360度績效考核法也存在著其明顯的弱點：
第一，正因為360度績效考核法強調做事的過程，導致人們會忽略了績效目標，人們會注重去搞好人際關系，而不是做好自己的業績，這樣在在管理下屬的時候不敢大膽管理，從而影響到正常的經營管理。
第二，不同評價者的評價尺度不一，不同部門員工素質不等，對考核要素的理解程度也不同，由此造成評分上的差距較大。這一點主要體現在下屬評和直接主管評上。
第三，360度考核反饋方法是通過自評、下屬評、直接主管評和同級互評等多種方式，使用加權方法對不同評價者的考核結果進行加權平均，得出總分，因此各項主體的評估權重設置的科學性有待商榷。
最後，通過360度績效考核法來考核員工的業績，並決定員工的年終獎金，勢必凸顯和放大這種評估方法的缺點，造成員工的不滿，並失去實施360度考核法的本意。導入此項制度的真正價值，是希望透過多個方面的評估，讓員工更清楚地了解自己的優劣勢，進而調整自己的行為及方向。因此，接下來想和大家一起探討一下如何正確運用並成功實施360度績效考核法。
二、360度績效考核法的正確運用
要想正確有效地實施360度績效考核法，必須在以下幾個程序中予以關註：
（一）最大程度地獲取對該考核方法的支持
在360度績效考評方法的建立和實施的全過程中，要非常重視各方面對該方法的有效支持。在實施前，應向參與考核的所有員工進行培訓，幫助企業員工構建正確的績效考評理念。在實施過程中，應讓全體員工充分參與，准確理解各類考核表格的填寫，尤其要力爭得到企業高層管理人員的理解和支持，並在其支持下投入相應的資源，使考核工作能推廣應用。
（二）注意360度考核評估表的科學合理設計，並具有可操作性
1．要確定相應的考評周期。結合企業傳統考評周期的長短、工作任務的完成周期和考評工作的難易程度和工作負擔，一般以半年作為一輪考評周期比較合適。考評周期若太長，評價者不易記住員工長時間的工作表現。同時，建議企業建立完善的月考評記錄，將重大關鍵時間完成情況加以記錄評價，這樣在實施半年一次的360度考核時加以結合、予以參照，這樣有利於提高考核的准確性。
2．要合理地確定和調整考核要素。績效考核本身就是人力資源的管理工具，是企業文化的體現。企業在每個特定的歷史時期倡導和宣揚的文化和精神是不同的，因此在考核「組織能力」、「工作效率」、「責任心」、「溝通協調能力」和「品德行為」等基本的管理者勝任力要素的同時，還要結合企業特定的文化和要求，摻入新的考核要素。如筆者所在的企業2005年提出「加大成本控制、推行精細化管理」的目標，因此在2005年的考核要素中特別增加了「成本意識」的考核，2005年企業在人才緊缺的狀況下推行「導師帶徒制」，倡導中層幹部要積極進行「傳幫帶工作」，幫助和指導下屬提高技能，因此2006年的考核要素中增加了「授權指導」的考核。通過與企業生產經營目標和要求相結合，不斷對考核要素進行調整，以達到促使中層管理者與企業目標步伐一致的效果。
3．對考核要素劃分等級，對不同等級的日常行為表現進行具體描述，有利於評價者建立統一的評價標准，有合理的評價參照。如對於「責任心」我們是這樣進行等級劃分的：A等，有很強的責任心，任勞任怨、竭盡所能完成工作任務，樂於承擔更多的工作；B等，有責任心，主動積極完成職責內工作；C等，責任心不強，需有人督導才能完成任務；D等，無責任心，當工作出現失誤時，愛把責任推給他人，不主動承擔責任、檢討自己
（三）注重問卷發放和收集的公正性和有效性
問卷發放和收集過程中要注意提高員工的參與度，提高信息的准確性。首先，要讓熟悉被評價者的員工參與評價，因此，問卷應該發放到與被評價者工作有直接關系的相關人員手中。其次，有必要抽取一定比例的人數參與測評時，必須保證抽取的人員是採用隨機抽取的方式，這樣既能提高信息的准確性，又能確保測評的公正性。再次，測評過程中要注意一些細節問題，如採用匿名的方式，發放統一的用筆，用收集箱統一收集測評表等，這樣才能徹底消除評價者的顧慮，收集到真實反映評價者意見的信息。最後，在收集問卷時，要將上級、同級、下級等問卷分類收集並統計，有利於統計結果的分析整理。
（四）做到科學合理地進行信息分析
如果一項績效評價完成後，僅僅得出誰的得分高，誰的得分低，那是一項失敗的測評。關鍵的是要從分數統計的過程中，找到更深層次的東西。分析應從以下幾方面入手：
1．對被評價者進行總體分析，即對所有被評價者的各項主要指標平均水平進行綜合分析，把握被評價者整體上在哪幾個指標上表現較好，哪幾個指標上較弱，需要加強，這可以在各指標間進行橫向比較，也可與往年的歷史數據進行縱向對比。通過這一比較，可以大致反映隊伍的整體狀況和面貌。
2．對同一人員的各指標進行排序分析，與各指標的平均值進行比較，可分析出其各項工作執行情況的均衡程度，找出其優勢和劣勢；同時也可將各指標得分情況與往年進行對比，了解到該人員在各指標上的變化情況，有無進步以及進步大小。
3．對同一指標在不同人身上的表現情況進行排序，可為督促個人加強自我提高和修煉提供參考數據。
4．最後要對各項排序及分析綜合進行比較，並加以分析，得出分析報告。
（五）對績效考核結果進行反饋與面談
績效考核結果的反饋與面談這個環節往往被管理者給忽視了，這個環節實際上是非常重要的。一方面，績效反饋與面談可提高員工的參與度，為員工提供申訴的渠道，也增進了員工與主管之間的交流和溝通，另一方面，通過反饋面談，要求本人與直接主管共同制訂後備發展計劃和下一階段的工作目標。
反饋與面談要注意兩個方面：一是時間、地點的選擇和安排，時間要不與工作相沖突，且不宜太長，地點要選擇不受干擾的場所，環境要輕松，有利於雙方充分表達自己的想法。二是相關材料和數據的准備，面談時不僅僅告訴員工一個考核結果，更重要的是要與員工一道從材料和數據中分析為什麼產生這樣的績效，應該如何避免出現低的績效。
（六）績效考核結果的合理運用
績效考核結果一定要加以運用，若未運用，績效考核就成為走過場的形式主義，得不到重視，也沒有考核的必要。績效考核的運用方式有多種，如：運用於工資調整、獎金分配、晉升調配、職位置換、培訓教育等等，具體選擇哪一種，可根據企業的實際情況予以考慮。當然，考核過程中有許多不可避免的誤差現象，如評價指標的選擇、權重的確定、計算和評價方法的科學性、數據來源的可靠性等等，這些都直接影響著考評結果的可信度，但同時這也是任何一種考核都會遇到的問題，需要在運用中不斷摸索、總結、改進、提高。
總之，360度考核法是一種重要的、行之有效的評估方法，若能科學、合理、正確地加以使用，一定能為企業管理提供有益的支持作用。
Ⅲ 部分店鋪獨立收銀且以扣點形式的運營項目，如何監督乙方業績上報准確。
語言你自己組織哈~首先，紀曉嵐你知道吧，他是大才子哦！但是就在他年輕的時候，因為太過鋒芒畢露而得罪了和珅導致發配新疆
Ⅳ 監管績效原則是什麼
監管績效原則主要包括：權責一致原則、量化考核原則、兼顧公平原則、有效溝通原則、全員參與原則、注重實效原則
一、權責一致原則
各項績效考核指標的主要作用，在於監控和考核相關的業務流程和每項業務流程所對應的工作崗位。績效考核實施前提是必須解決企業戰略清晰化、部門職能規范化、崗位責任細致化和業務流程合理化等基礎管理問題，否則，根本不可能做好績效考核。
二、量化考核原則
績效考核是通過系統量化的方法，對員工在工作過程中表現出來的業績、工作的數量、質量以及工作能力、工作態度進行公正、客觀的評價。
三、兼顧公平原則
主要是合理設置考核權重，處理好集體與個人績效的關系，關鍵是避免兩重理解偏差：第一種情況是個人績效突出，但因部門績效不佳，受到牽連，導致個人考評結果不理想，從而極大的損害了員工的工作熱情;第二種情況是員工個人績效極差，卻因部門績效較好，考評結果優異，導致員工存在僥幸心理，認為即使依賴他人努力同樣可以獲得較高的得分，不利於改進此類員工的工作績效。
四、有效溝通原則
績效溝通是績效管理的關鍵，在績效管理的每個環節都發揮著重要的作用。離開了溝通，企業的績效管理將流於形式。但是由於管理理念差異以及重結果、輕過程等意識的存在，許多管理者不是很重視績效溝通，尤其是員工的直接上級。他們不進行績效溝通有三個原因：第一，沒有時間;第二，認為根本沒有必要;第三，缺乏必要的溝通技巧。這樣的溝通意識不利於員工素質和績效的持續改進和提高。
五、全員參與原則
全員參與績效管理是提升管理執行力的關鍵，從企業高層到每位員工都有不可推卸的責任。
六、注重實效原則
Ⅳ 招投標監督晉升職稱如何選業績
業績成果可以寫做來過哪自些項目的招標代理，要挑大的項目寫。
至於技術條件，可以寫專業技術工作年限，相關規定是從事專業技術工作8年以上者，可申報評審中級資格。
招標代理一般是指具備相關資質的招標代理機構（公司）按照相關法律規定，受招標人的委託或授權辦理招標事宜的行為。
Ⅵ 視覺中國的業績為什麼會受到監管的影響
因為原來不遵守法律規則，買圖的人多，業績自然多了，但是被監管後規矩多了，買的人就肯定少了。
2019年5月12日，視覺中國開始恢復網站上線運營，開始向客戶全面提供服務。此前視覺中國陷「版權事件」風波，其網站關閉整改期間，市值已蒸發近60億元。
Ⅶ 酒店財務部門如何與營銷部銷售業績進行對賬與監督
酒店財務會對營銷部們人員的業績單據進行逐筆核對，並對由營銷部們收回的帳款按業績單逐筆核銷，對收回的帳款預於確認後，報公司財務主管審批後，按公司規定，預以結算提成。
Ⅷ 鋪貨人員業績考核怎麼做，怎麼樣遠程監督鋪貨情況，有沒有人知道呢，太難了~
鋪貨考核一般是貨品上架完的時候拍照證明，但是一般的相機拍照容易作假。推薦使用馬克水印相機，拍照有詳細的時間地點，能夠防止一張圖片多次使用的情況。
Ⅸ 什麼叫監理業績 名詞解釋。。
監理可以這樣定義：為實施承包合同，由業主組建或選擇監理工程師單位依據合同對承包商的生產(進度、質量和投資)進行監督和管理工作。 監理業績，我覺得應該是業主的評價
希望採納
Ⅹ 如何對子公司建立有效的績效監控
公司越做越大，有很多公司從最初經營單一業務的小公司成長為擁有眾多子公司並且業務多元化的集團公司。在這個成長過程中，業務經營從單一領域擴展到多項領域，內部管理也發生了很大的變化，管理的層級明顯增多，許多職能管理也由直接管理變為直接管理和間接管理相結合，管理的方式也由指導督促變為指導督促和監督控制相結合。並不是每個企業都能成功應對這樣的變化，有些企業不能適應這樣的變化，企業的發展就遇到了瓶頸，躑躅不前、倒退下滑甚至一蹶不振的例子比比皆是。筆者調查訪談過多家企業，下面的例子是其中的典型代表。代表一、主要表現：放任自流，指導不足A企業是大型國有企業，投資項目眾多，子公司有七、八十家，隨著公司的擴張，集團內部的管理沒有跟上，集團公司對大部分子公司的控制管理只局限於一年兩次的述職匯報和每季度的季度報表。下面的子公司財務造假、人員混亂、違規經營等現象層出不窮。集團公司對子公司的指導比較有限，有的對其經營管理過問很少，許多集團總部管理人員抱著「多一事不如少一事」的態度，事不關己，高高掛起。同時，子公司的權力越來越大，越來越難以控制，形成「諸侯割據」的局面。代表二、主要表現：過度控制，盲目干涉B企業是大型民營企業，集團公司的管理風格比較嚴謹，子公司有十幾家，集團公司對子公司的控制較為嚴密，子公司小事要匯報，大事要請示，佔用了不少時間和精力。子公司的各職能部門怨聲載道，抱怨一天到晚忙碌不停，抱怨無法放開手腳去開拓業務。集團公司的各職能部門習慣於下達指令性命令，並且嚴格督促子公司執行，子公司抱怨集團公司不了解下面的情況，瞎指揮；集團公司則認為子公司爭權奪利，不好控制，工作做不好的主要原因是子公司不能認真嚴格地執行集團公司的指令。對子公司績效監控的探討已經有了很多，大多數集中到KPI指標設置上。以績效信息為依據，績效監控工作可以分為兩部分，一部分是准確及時地掌握子公司績效信息；另外一部分是對子公司進行有效地績效指導。筆者以績效信息為線索對績效監控進行了較為深入地研究，對解決子公司績效監控問題提出了一些解決的辦法。一、對子公司績效信息的准確掌握要達到准確掌握子公司績效信息的目的，必須從以下兩個方面加以落實。（一）子公司提供績效信息的真實性、有效性、及時性為了確保子公司提供的績效信息真實、有效和及時，必須從組織結構、權力、管理制度、管理機制、企業文化和績效考核等方面加以落實。1、為子公司設計有效的組織結構子公司組織結構的設置和一般公司的設置有所不同，在設計子公司組織結構的過程中，除了要考慮一般公司組織機構設置考慮的因素以外，還要考慮子公司和母公司組織機構的協調性和一致性，否則母公司對子公司管理和指導很難順利開展，這樣就會直接影響到母公司對子公司的績效監控工作。2、母、子公司權力的合理劃分母、子公司權利的劃分直接影響到對子公司績效監控的范圍。母、子公司之間權力的劃分應該制度化，應該嚴格保證權力劃分的嚴肅性。母、子公司之間權利的分配應該根據子公司的發展階段、所在地域、業務發展等等因素的不同而有所不同。一般情況下，隨著子公司的逐漸成熟，母公司一般應該將權力逐漸下放。3、相關管理制度的建立沒有規矩，不成方圓。要想建立萬丈高樓，必須打下牢固的基礎。制度就是最根本的基礎。從母子公司關系的角度看，子公司需要的管理制度可以分為兩類：規范子公司內部的經營管理制度，規范母子公司關系的制度。規范母子公司關系的制度一般會涉及到以下幾個方面：子公司的許可權、子公司工作的請示、子公司工作結果的匯報、子公司日常經營管理信息的上傳、信息傳遞的考核等等方面的內容。這些制度的規定是取得真實、有效、及時的子公司績效信息的制度保證。4、管理機制的形成和企業文化的統一在子公司管理制度建立和完善的基礎上，形成有效的、統一的管理機制，進而形成統一的企業文化是對子公司的較高要求。子公司有效管理機制的形成、企業文化的統一和母公司對子公司進行有效地績效監控之間是一個相互促進、相互深化的過程。但是，在子公司成立的初期，母公司對子公司的監督、控制和指導是起決定性作用的因素，所以在這個時候，必須強調子公司必須嚴格遵照母公司的指導和指令。5、對子公司績效信息傳遞的考核 一般來講，任何重要的工作都要通過績效考核加以強化和落實，對子公司績效信息傳遞的工作也是一樣。以上幾項工作，特別是組織結構、權力劃分和管理制度等，是做好對子公司績效信息傳遞的考核工作的基礎。對子公司績效信息傳遞的KPI指標的設計可以從子公司提供績效信息的真實性、有效性和及時性等方面加以考慮。（二）母公司對績效信息的匯總和分析一般情況下，母公司得到的子公司績效信息是分散的，每個管理職能部門分別得到不同方面管理職能的信息。例如，財務部門得到的是財務方面的信息，營銷部門得到的是營銷方面的信息，人力資源部門得到的是人力資源方面的信息等等。這樣，母公司就需要有專門的人員或部門進行信息的匯總和綜合分析。這方面的工作也需要明確的責任落實和制度的保證。否則，就容易出現「只見樹木，不見森林」的情況，大家看到的都是子公司情況的一個方面，無法形成一個整體的正確認識。二、對子公司的績效指導對子公司的績效指導主要體現在處理子公司績效信息的及時性、正確性兩方面。對子公司的績效指導同樣要求對指導人或指導部門明確的責任落實和嚴格的制度約束。在對子公司進行績效指導的問題上，要特別注意這樣一條原則：對於子公司不熟悉的情況，只作原則性的指導。在母公司無法判斷的情況下，只應給與子公司原則性的指導並予以適當的授權，讓最了解情況前線人員去處理，母公司保持密切的關注。指導自己並不了解的工作，這是一個非常容易犯的錯誤，子公司有子公司的具體情況，如果對於子公司指導過細，難免會進入一些誤區。這時候，如果子公司工作中出現了問題，子公司往往抱怨母公司不了解具體情況，瞎指揮；而母公司則認為，子公司沒有嚴格遵照母公司的指令，造成現在的後果。母公司對子公司的績效監控，實質上是對工作結果進行監控。對子公司工作過程的監控，在實質上是對工作過程中一些特定時間節點的階段性工作結果的監控。根據子公司的不同發展階段，對子公司的績效監控工作也存在一定的差異。子公司的發展一般可以分為三個階段：初始期、成長期、成熟期。針對不同的時期，應該掌握不同監控原則和監控方法。表1就是對不同發展階段子公司績效監控工作的具體分析。表1 不同階段子公司的績效監控 初始期成長期成熟期子公司基本情況子公司初始成立子公司基本成型子公司相對成熟組織強調母子公司的組織設置上的協調 n 母子公司組織上的協調n 子公司內部組織結構的完善子公司內部組織結構的完善權力權力小權力較小權力較大管理制度建立溝通、匯報制度建立子公司主要的經營管理制度建立完善子公司的經營管理制度建立完善子公司的經營管理制度機制和文化無初步建立和母公司統一KPI指標的設置重點是與母公司協調關系的指標與母公司協調關系的指標和子公司經營管理的指標並重重點是子公司經營管理的指標母公司對子公司的指導較多適中較小管理子公司的權力大適中小績效監控的重點制度、流程n 制度、流程n 經營管理指標經營管理指標績效指導較多適中較少績效監控的周期較短適中較長 總之，在中國企業成長的道路上，集團化是一個必然要經過的歷程，這是一個企業門檻，中國企業沒有很多成功的經驗。如何建立集團化，對下屬企業經營者進行業績監控是一個制約企業進一步發展的瓶頸，筆者根據在企業咨詢中的切身感受提出，基於子公司業務發育程度、業務相近性、業務價值、股權結構等等要素，結合獨特的企業文化基礎，做出對子公司業績監控方式的選擇。作者:崔海鵬 孫玉斌