共享服務中心

A. 財務共享服務中心如何有效實施

答，財務共享中心是現在的一個流行詞語，相信大家都是有所耳聞的，它反映了現在社會的經濟發展趨勢，是逐漸的走向智能。目前我們國家的市場經濟體制正在不斷的完善之中，這就促使了財務會計行業的發展。不過在管理會計系統的應用中，我們國家跟一些發達國家的水平還有一定的差距。不過因為這種模式具有很多的優點，越來越被各大企業所重視。著眼於當下，只有將財務管理服務完美的和管理會計融合起來，創建財務共享中心，才能真正促進會計行業的發展，從而為我國各個企業的運營與發展提供一定的保障。

財務共享服務高效的運轉符合會計職能逐步發展的趨勢，並且對我們國家會計行業發展進程產生了巨大的推動作用。管理會計不僅能夠提高我們國家財務工作的水準，更為重要的是切實貫徹了國家各行業發展需求。

財務共享服務讓會計從業人員的工作更加簡潔，主要是依賴於三個措施：構建高效率低成本的管理流程、標准財務規范的制定以及集中辦公。拿某公司的現實經歷來說，其經過多年對財務管理工作的研究，在總公司成立起財務共享服務中心，將下屬各公司的會計核算工作取消，全部的報銷審核和核算工作都交由總公司的服務中心處理。此措施的實施讓會計核算工作變得高效，能有效挖掘有價值的信息，使得公司的會計信息化工作得到了提升。在財務共享中心，核算崗位與管理類崗位之間相互分離，一部分會計工作人員在職能上開始轉變，由基礎核算工作轉型為預算管理、成本管理、運營管理等工作，為提高管理會計水平奠定了基礎。

電子發票如此的普及，對於我們的生活是有很大的影響的，電子發票的普及大大的方便了我們的生活，對於我們來說非常重要。管理會計系統已經成為了經濟社會逐步發展的保障，在今後的會計行業發展中的地位不可替代。而利用管理會計的相關信息化系統實現共享服務，能夠把以往一些復雜的工作簡單化和標准化，從而降低企業財務工作的成本，推動企業信息化建設。

B. 財務共享服務中心如何構建

財務共享服務中心是通過將易於標准化的財務業務進行流程再造與標准化，並由共享服務中心統一對其進行處理，是近年來出現並流行起來一種財務業務處理模式，是將不同地域的實體的會計業務拿到一個共享服務中心來同一處理的方式。統一處理保證了會計記錄和報告的規范、結構的統一，而且由於不需要在每個公司和辦事處都設會計，節省了系統和人工成本。達到降低成本、提升客戶滿意度、改進服務質量、提升業務處理效率目的。
經濟全球化和高新技術的發展導致了財務共享服務的產生。因為前者使會計工作隨著企業經營的國際化而分散到世界各地，而後者又使會計工作隨著網路和計算機的應用而大大簡化。在這樣的條件下，按照傳統方式組織財務工作，勢必造成那些分散在世界各地的子公司用於會計的人力和物力資源不能滿負荷運作。因此，在信息技術的基礎上，利用各種新興的技術手段，搭建財務共享服務平台，將全球范圍內的會計核算集中起來，提高財務工作的效率，既有必要性，又有可行性。
據統計，目前已有半數以上的世界五百強企業建立了共享服務的組織機構，90%的跨國公司已經在實施共享服務。作為目前企業壓縮成本、提高服務水準中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務管理的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業所證實，目前，國內一些大型企業集團如中興、華為、長虹都逐步建立了服務共享中心。
集團企業該如何搭建財務共享平台，推進財務共享服務呢?
作為一種新型的管理模式,共享服務的本質是由信息網路技術推動的運營管理模式的變革與創新。在財務領域,它是基於統一的系統平台、ERP系統、統一的、會計核算方法、操作流程等來實現的。
集團企業首先進行管理創新和思維方式的改變
財務共享服務，並非由財務部門主動發起，而是隨著集團公司的管理變革而產生。隨著企業規模日益擴大、業務類型不斷增加，企業分公司、子公司的多個財務機構使財務人員與管理費用快速膨脹。由此導致財務效率降低、設備投資重復、內控風險激增，總部統一協調財務越來越困難。當這些現實嚴重毀損著企業的核心價值時，傳統的財務管理模式已經成為制約企業發展的瓶頸。此時，企業在變革中尋求突破的結果，就是財務共享服務的源起。實施共享服務成功的最重要因素是有效的管理創新和思維方式的改變,這需要高層管理人員、基層經理和工作人員強有力的支持。
財務共享服務中心建立其實是一種改革，改革勢必帶來對原有管理模式和部分人員利益的沖擊，所有的管理改革都是一把手工程，特別是尚未成效的項目初期，需要公司最高領導層一如既往的支持，否則項目很容易下馬。
財務共享服務的成功實施很大程度上取決於高層領導的決心和支持。實行財務共享服務，需對現有財務管理組織架構、操作流程、財務制度等方面進行較大的調整，工作量大，難度高，且不可避免地會觸及現有內部利益格局。變革工作能夠順利完成，很大程度上得益於高層領導的決心和大力的支持、協調和推動，這些都為項目的成功提供了組織保證。
破除一些傳統習慣和認識。財務共享服務也帶來思想觀念上的變革，需要打破一些傳統習慣和認識:一是打破我國企業組織體系「大而全、小而全」的傳統觀念，按照專業化、流程化、集約化的標准來調整內部組織架構，實施流程再造;二是打破依賴手工操作、紙質文件簽名審批的傳統習慣，大力推行電子化審批，並以嚴密的安全措施，增強電子化操作的可信度和可靠性;三是打破害怕公開、透明、習慣遮遮掩掩的落後心理，大力宣傳正確的財務理念，加強陽光財務建設。
建設和規劃信息技術支持系統
在財務共享服務模式下，只有通過信息技術平台來強化內部控制、降低風險、提高效率，才能實現「協同商務、集中管理」。所以必須建立一個財務共享服務的信息平台，讓分子公司把數據導入系統，做到事前提示、事中控制、事後評價;可以在平台上建立財務模板，盡可能取消人工作業，讓業務數據自動生成有用的財務信息;可以運用系統標准執行減少偏差及各業務單元可能的暗箱操作，降低各種隱含風險;可以通過設置讓系統自動提示例外和預警;可以利用系統的開放性建立各數據共享介面和平台，滿足各方不同需求;可以通過系統定期生成不同會計准則要求的報表及特殊報表等。
企業的財務信息系統是實現財務共享服務的基礎和保障, 只有在信息系統支持下，財務共享服務模式可以跨越地理距離的障礙，向其服務對象提供內容廣泛的、持續的、反應迅速的服務。因此,系統平台的統一搭建和整合是實現共享服務的關鍵環節。統一的ERP系統是保證共享服務平台順利搭建的關鍵因素。建立一個好的平台很重要,需要有一個統一的IT標准和一個流程標准,這樣整合可以更快。
在財務共享服務中心模式下，遠程財務流程要求建立強大的網路系統以及企業信息系統，將它們作為IT平台。其中，統一的ERP系統是財務共享服務平台搭建成功的必要條件，其作用在於，將所有財務制度固化在統一的資料庫中，由信息系統進行統一設定，從而保證總部的戰略得到有效貫徹落實。如果集團原本使用多種ERP系統，那必須先在集團內推行統一的ERP。如果系統間實在無法統一，至少也要做到互相兼容。
搭建財務共享服務中心體系，也必需完成財務共享服務系統與其他系統的對接。財務共享服務系統與OA系統、管理會計系統、客戶關系管理系統、資產負債管理系統、稽核系統等相對接，基本實現了各信息系統的業務集成和數據共享。
財務共享中心建成後將是流水線式的財務核算模式，財務人員按照業務鏈條而非財務鏈進行崗位配置，而流水線式作業的先決條件並非人員而是傳輸帶，是有讓它動起來的工具，共享服務中心的建成同樣需要系統進行支撐。因為系統可實現業務流、實物流和價值流的同步，系統可記錄各業務節點的響應速度，同樣系統可協助你完成數據歸集和管理報表生成。
在滿足信息化的環境下，財務人員可以更好地使財務直接用於支持戰略決策的增值分析，為公司戰略發展提供及時正確的導向，根據市場快速調整業務策略、經營戰術等。所以共享服務的模式是在信息技術支持下的管理變革，只有利用現代的IT技術，才能使企業集團的財務共享服務真正落到實處。
進行組織架構調整，建立組織保障體系
建立共享服務中心，必須進行財務組織結構的深度變革。財務共享中心模式要求財務部門高效多維度提供信息滿足企業管理與發展的需求，而傳統的分權式或集權式財務架構無法完全滿足這些需求。財務共享服務是將共性的、重復的、標准化的業務放在共享服務中心，它同時汲取了分權和集權的優勢，摒除各自的弊端，使財務共享中心成為企業的財務集成晶元，日常業務集中處理，總體職能向廣闊和縱深發展，讓財務在共享管理中直接體現出價值增值。通過財務共享方案的實施促使財務人員轉型，使財務人員由記賬轉向財務建議、財務管理，為各個部門、各項業務提供財務支持，對市場變化做出反應，只有把工作重心轉到高價值的決策支持上來，才能更好實現財務職能，滿足企業戰略、組織的需要。
財務組織結構的變革，使原本各業務單元的財務部可能僅會被保留下一小部分，譬如負責單據收集整理的人員，而大頭將遷移至共享服務中心所在地。這樣，將財務大部分的職能集中至一個中心位，可以縮減人頭數，顯著降低成本、提高效率，並將財務、行政流程與企業戰略相匹配。尤其在企業兼並重組之後，以財務共享中心的形式將服務提供給工廠和公司，可以在合並初期就形成較好的評價體系，便於進行業務評估。
財務組織機構及職能調整後，原來分散、孤立、層級眾多的結構在優化以後，財務管理中心集中處理、制訂財務戰略和制訂標准，並對業績管理和評價，財務分析報告和預警控制方面起到核心的智能。建立共享服務中心一段時間以後，物美實現了從非標准流程管理到標准化流程管理，財務也從原來的「人制」逐步過渡到「法制」。
財務組織結構優化後，集團企業財務體系可以拿出更多的時間和人才實現管理控制，可以把財務的資源充分利用起來，財務人員從原來的算賬角色逐漸演變成了業務部門的合作夥伴，為公司創造更多的價值，為公司的決策提供有利的支持。
制度統一與流程梳理
構建財務共享中心工作體系，必需進行集團范圍內的財務制度統一和財務處理流程梳理工作。
1. 制度統一
對財務制度與政策統一，進行財務管理制度進行修訂。如果沒有一個統一的制度政策，即使進行組織架構改革，仍然會出現問題。所以必須要有統一規范的財務作業標准與流程，通過有效整合後，把制度政策配套起來切入到系統中去，保證前端業務部門按照制度和政策去運營，並根據外部環境和內部管理的需要不斷完善與改進。
制訂財務報賬管理辦法等規章制度和操作手冊，對財務共享服務中心的工作職責、報賬流程、審批許可權、財務會計檔案管理、分行報賬工作考核辦法等進行了明確規定，確保有章可循，規范操作。
2. 流程梳理
共享服務的本質，是流程的共享。財務共享服務中心建立的過程，實質就是財務流程再造。共享服務中心流程管理的主要思路是建立流程管理機制，進而規劃、衡量、優化這個機制，使之真正實現穩定高效。因此需要進一步優化財務業務審批流程，按照電子化報賬的要求，在OA系統設置財務事由審批的模塊，設計了電子化和手工審批相結合的流程;通過培訓和宣講，使全體員工知曉和掌握財務報賬要求，提高財務事由審批的效率。
從原理上來看，財務共享服務中心是通過在一個或多個地點對人員、技術和流程的有效整合，實現公司內各流程標准化和精簡化的一種創新手段。財務流程通常可以分為申報、審批及入賬和付款三大塊。
第一，申報。各分公司員工將實際業務中發生形成的業務票據進行初步整理，並在分公司通過全公司財務信息管理系統中填報並形成一份獨立的報銷申請單，在由該分公司的相關負責人批復後由專門管理部門收集並寄往財務共享服務中心。
第二，審批及入賬。財務共享服務中心在收到分公司單據後，由專門管理部門進行登記和分類並根據分類情況發送到相應部門。權責人在收到憑證後進行逐一確認並在公司的財務系統中進行審核。審核通過後生成文檔導入財務模塊，自動生成相關憑證;如果審核不通過，則用電子郵件或電話形式通知分公司相應人員進行聯系溝通以確認信息的准確性和完整性。在確認完信息後，如果權責人員可直接修改情況下應該要求分公司員工發送一份書面修改請求。對於不能夠由權責人直接修改的情況，將會在公司財務信息系統中將報告駁回並要求相關人員對報銷進行重新批復.
第三，付款。在生成憑證後許可權人進行付款，並對相關憑證進行歸檔。對於公司參股控股的獨立法人的憑證將寄回原法人單位。
人員培訓
共享服務中心主要依靠規模化、地域成本差異、業務處理高效獲取盈利，財務共享服務中心模式下，遠程交流使得其對員工的溝通技術及能力提出了較高的要求。由於整個流程的規模統一性要求所有員工對流程對一定基礎的了解，所以在財務共享服務中心建立初期應大規模對各地員工進行培訓。
因而集團企業構建財務共享工作體系，要由集團財務部組織，做好相關培訓工作，財務部門制定了專門的培訓教材，並組織實施多次大規模的培訓活動，首先在各組織的財務人員中培訓一批業務骨幹，再由業務骨幹去培訓各組織的操作人員，保證在較短的時間內完成了培訓。
周密籌劃，分步實施
共享中心建設周期較長，結果滯後，領導層很難做到一如既往的對項目進行支持，因此，項目建設中要結合集團實際，分步驟進行項目建設，分階段輸出結果，先固化再優化、先確保平穩過渡再力求精益求精。
項目組織者要周密籌劃，制定分步推進的實施計劃，在項目初期，進行了充分的前期准備，清晰界定了項目的目標和需求;在項目實施過程中善於抓住主要矛盾，先易後難，逐步推進，保證了整個項目按時保質完成。
適用范圍
中國由於法律、制度、文化、產權結構以及思維習慣與國外存在較大的差別，決定了中國企業集團在應用共享服務時，必須結合國內實際情況、行業特點和企業自身的特點，不能一哄而上。
國內符合如下特點的企業比較適合建立財務共享服務中心:
一是企業達到一定的規模，分支機構眾多;
二是企業經營相對單一，諸如連鎖經營類企業、主業集中類企業等。在多元化經營的企業中，因核算準則不同，可考慮按行業提供財務共享服務，如果一家企業行業眾多而每個行業的單位又很少，則不適於推行財務共享服務;
三是每個分支機構的財務事務能夠按統一的規則和流程處理，可復制可批量處理;
四是總部有集中財務管理的需求，要求強化分支機構管控;
五是企業對風險管理的要求較高，追求流程的科學、標准化以及制度的強力執行。

C. 共享服務中心大家怎麼看

共享中心成立的目的是統一快速處理大量的數據，實現業務標准化流程，提高數據的准確性，及時性，降低風險，加強控制，最重要的是降低成本。
目前共享中心是一種趨勢，大公司都希望通過共享服務中心來達到以上的目標，所以出現了財務共享中心，IT共享中心，HR共享中心以及采購共享中心。
但是同時也有一些不好地方無法避免，以前可以走一道程序就搞定的事情，現在需要經過一系列的流程，最後還不一定能解決。給用戶帶來流程復雜的感覺。
需要用戶強大的自學能力，自己尋找方案解決。
再有流程被劃分的很細，導致業務連貫性不好，不同部門之間的推諉，如果要做一個事情，需要involve很多很多部門的人，大量的溝通時間就被消耗了。

D. 企業為什麼要搭建共享信息服務中心

因為有些信息是需來要企業成員源一起共享的，包括但不局限於公告、通知、資源、專業技能知識等，為了方便成員及時找到需要的信息內容，所以企業會搭建共享信息服務中心
1、如果想要搭建企業共享信息服務中心可以試試雲便簽團隊便簽
2、團隊便簽支持便簽內容多人共享，成員可以在團隊便簽中自由新增、修改、刪除便簽
3、大家把需要共享的信息直接新增到團隊便簽中，其他成員就可以實時共享了
4、企業成員在使用團隊便簽的時候還可以通過關鍵詞快速找到需要信息內容

E. 企業集團為什麼要建立財務共享服務中心

財務共享服務中心是指將分散的、重復的財務基本業務，從企業集團成員單位抽離出來，集中到一個新的財務組織統一處理，這個新的財務組織即財務共享服務中心，通過互聯網路為分布在不同地區的集團成員單位提供標准化、流程化、高效率、低成本的共享服務，為企業創造價值。
一、建立財務共享服務的動因
1、支持企業集團的發展戰略
公司在新的地區建立子公司或收購其它公司，財務共享服務中心能馬上為這些新建的子公司提供服務。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業務，而將其它的輔助功能通過財務共享服務中心提供的服務完成。同時，使更多財務人員從會計核算中解脫出來，能夠為公司業務部門的經營管理和高層領導的戰略決策提供高質量的財務決策支持，促進核心業務發展。
2、強化財務管控
在企業集團中，若沒有一個統一的財務集中管理平台，各單位財務核算差異很難掌控，集團財務總部很難實時監控基層業務單位的財務狀況和經營成果，信息往往滯後。財務共享服務中心可以對所有子公司採用相同的標准作業流程，擁有相關子公司的所有財務數據，實時數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據，為企業提高財務管控水平提供強有力的支持。
3、提高效率、降低成本
通過對基礎性、事務性工作的集中處理，一個財務人員可以處理幾個公司的相同崗位的業務，從而在業務量不變的同時減少了人員。使得原來成百上千人在不同的子公司完成的工作由一個財務共享服務中心完成，提高了財務核算的效率。降低了原分散在各單位工作量的處理費用，節約了人工成本。
二、財務共享服務的流程
企業集團建立財務共享服務中心的過程實質就是財務流程再造的過程。它是一種管理變革，通過信息技術手段，保證物流、信息流、資金流有機整合。財務共享服務中心實施最為普遍的業務流程包括應付賬款、應收賬款、總賬管理、資產管理、成本管理、現金管理、費用報銷等。財務共享服務中心最核心的管理就是對流程的管理。流程管理能夠提升成本優勢、提升應變能力、創造可持續發展能力。
三、建立財務共享中心的思路
建立財務共享中心，最主要考慮如下幾點：
(一)財務共享服務中心選址
在建立財務共享服務中心的過程中，必須首先考慮選址的問題。
1、人的因素，包括人力成本，通過比較各地區員工薪資水平，以獲取成本優勢。人才素質，這是財務共享服務中心提供高質量服務的重要保障。
2、政策的因素，當地政府對建立財務共享服務中心的政策支持。
3、環境的因素，包括當地的基礎設施，還有當地經營成本等。
(二)財務共享服務中心的組織架構
財務共享服務中心必須有相應的組織架構來保證業務的開展。
1、財務共享服務中心負責人：全面負責財務共享服務中心的各項工作，保障財務共享服務中心的安全和高效運轉，確保向企業集團內部客戶提供財務信息的及時性、准確性和完整性。
2、服務管理組：負責財務共享服務中心相關的業務流程的建立與持續優化、信息系統與會計核算實務操作的制度、規范等的建立和維護，負責對財務共享服務各核算組的具體核算業務的真實性、完整性、合規性、及時性進行內部稽查。
3、檔案管理組：負責安排財務共享服務中心內外部的紙質單據的交接及除員工報銷單據外的所有合規性審核工作，以及所有內外部電子文檔、紙質文檔的整理保管和歸檔工作。
4、應付組：負責供應商應付款結算業務的會計核算工作，同時負責供應商協議的審核管理，以及供應商對賬工作。
5、應收組：負責客戶應收款結算業務的會計核算工作，同時負責客戶協議的審核管理，以及客戶對賬工作。
6、總賬報表組：負責總賬業務的會計核算工作，同時對外和對內出具財務會計報表和管理報表。
7、報銷組：負責費用報銷類業務的會計核算工作。
8、資產稅務組：負責成本管理、資產管理和稅務業務的核算工作。
建立一個完整的財務共享服務中心，需要編寫財務共享服務中心負責人、服務管理、檔案管理、應收、應付、總賬報表、費用、資產稅務等崗位職責說明書。明確各崗位職責和分工，提高相互之間的協作能力。
(三)流程管理
財務流程的梳理主要通過對現有流程進行整理和分析。在對流程現狀研究後，設計未來財務共享服務中心的流程。對流程進行端到端的優化設計，需要設計出部門級(三級流程)的流程圖。三級流程被定義為跨部門的、跨職能的流程。三級流程細化到部門的具體崗位，但不涉及崗位的具體作業。主流程包括：采購到應付流程圖、銷售到應收流程圖、庫存到成本流程圖、總賬報表流程圖、納稅申報流程圖、固定資產流程圖、費用報銷流程圖。四級流程開始關注部門內部的再細化分工，或者說是為了完成上級流程目的，而需要操作更細化的作業標准(也叫SOP)。五、六級流程，我們通常定義為軟體功能和單個操作動作的流程。
在設計財務共享服務中心流程時，通過對現有流程的梳理，結合企業會計准則、企業內部控制基本規范及應用指引等相關規定和集團管控一體化發展的要求，不斷優化，達到財務共享服務標准流程的要求，最終使流程落地。
(四)信息系統支持
在整合信息化平台中，企業資源計劃系統(ERP)、影像管理系統、網路報銷系統、網上支付和銀企直連等系統和技術是對財務共享服務中心最為重要的信息系統支持。ERP系統必須具備以下特點：支持端到端的業務流程;流程自動化，盡可能地消除手工作業;系統的部署能滿足跨地域經營;支持自助門戶和交互中心，能方便與客戶、供應商、員工和合作夥伴進行業務協作。影像系統在財務共享服務應用中主要解決了票據實物流轉的問題、原始憑證的調閱問題、離岸處理問題、業務處理的分工和效率問題。網路報銷系統改變了傳統紙質報銷的低效率，大大降低財務基礎工作量，為財務共享服務提升運作效率、降低成本帶來了切實可行的工具。

F. 財務共享服務中心，系統如何搭建

財務共享服復務一般都制是針對於跨地區、跨行業的業務處理，這是一項遠程提供的服務，需要一個完善、恆定的信息系統的網路支持，這部分系統建設不僅需要大量的資金，也需要人力資源的支持。 這其中，會計核算系統和費用報銷系統的建設尤為關鍵。在具體實施步驟上，先對系統進行評估，了解系統不完善的地方並進行優化；其次對現有的財務和業務系統進行優化整合，減少吻合數據的難度，讓共享的可能性變為最大。號發搞好關系峽谷先鋒那個小孩

G. 財務共享中心和財務共享服務中心是一回事嗎

是一回事，叫法不同而已，如果把他們按軟體名詞來看的話還可以和「財務共享平台」、「財務共享服務平台」劃等號，哈哈！財務共享服務平台

H. 如何建立有效的人力資源共享服務中心

關於人力資源共享服務中心

人力資源共享服務中心（HRSSC）是指企業集團將各業務單元所有與人力資源管理有關的行政事務性工作（如員工招聘、薪酬福利核算與發放、社會保險管理、人事檔案人事信息服務管理、勞動合同管理、新員工培訓、員工投訴與建議處理、咨詢與專家服務等）集中起來，建立一個服務中心。

通過人力資源的共享服務中心的建立提高人力資源的運營效率，更好的服務業務單元。而企業的人力資源部門則專注於戰略性人力資源管理的實施，使人力資源管理實現戰略轉型。

人力資源共享服務中心是一種新的管理模式，它是一個獨立運作的運營實體，引入了市場運作機制，卻為企業內部服務。它通過服務創造價值，它的本質是由信息及網路技術推動的運作管理模式的變革和創新。

人力資源共享服務中心的價值

人力資源共享服務中心的終極意義在於幫助企業人力資源管理實現有效轉型（如下圖：人力資源職能轉型）。人力資源職能轉型（HR Transformation）是給人力資源職能注入新的活力或者脫胎換骨的過程，其目的旨在提高人力資源對業務的貢獻。盡管人力資源管理者越來越被認為是戰略業務合作夥伴，但人力資源大量的時間仍花費在一些諸如記錄、合規和提供服務之類的傳統人力資源工作上。通過共享服務中心的設計與搭建，企業可以實現：
服務集中化，降低人力資源運營成本
服務的專業化與標准化，改善人力資源服務質量
將人力資源工作重點關注與戰略性人力資源管理角色
有利於人力資源業務的審計與監控

人力資源服務模式選擇的體系框架

要獲得一個"最合適"的模式，就要擴大決策的標准，選擇一系列的可選模式而非單一的關鍵決策點。服務模式的選擇必須被視為一個狀態連續演進的系統來考慮而不是對一系列單獨狀態的分析；

人力資源服務模式的選擇-連續體
在一個組織內，集權或者分權的程度通常反映出一個最適合業務需求的服務模式。另外，對於一個特定的組織而言，在這個連續體系內選擇正確的目標定位應該受其特有的業務、文化和運營環境約束。連續體系中的共享服務模式狀態並不適合於所有組織。共享服務交付連續體系提供了不同的目標的選擇范圍。理想情況下，一個組織應確定其當前在連續體系內的位置，然後設法沿著連續體系達到能夠滿足業務和人力資源需求的最適合的點。

確定在連續體系中的最佳定位

簡單而言，組織需要做3個關鍵的決策：是否啟動？ 何處著手？以及何處停止？顯然，這是由組織的特性而定。下圖（人力資源服務模式的選擇-影響因素）闡述了影響決定的最主要的驅動因素。財務是決定是否啟動的關鍵因素；服務的需求決定了開發的深度。不過最終還是由組織的環境和文化以及人的因素決定了組織應該或者是能夠走多遠。

人力資源服務模式的選擇-影響因素
案例分享

以下三家公司進行了對其而言意義重大的行動。這些案例表明了不同的因素扮演怎樣的角色以及組織如何根據每個組織獨特的業務環境判斷這些因素，從而形成了不同的定位。這里不存在所謂「正確」的答案，只是從一系列重要的選擇和考慮中達到最佳的配合的結果

案例1：一家在歐洲擁有近8000名員工的本土科技型企業

該公司發展快速並且存在著超過1000條不同的人力資源政策和流程。採用人力資源共享服務的最主要的驅動因素是希望建立一些標準的人力資源的流程和政策以增強人力資源的操作的一致性。

作為一家科技公司，他們想要最大限度的利用科技和網路來適應其獨特的文化並且盡可能的增加與經理們的溝通。因為涉及很多不同政策，人力資源共享服務中心的經濟性存在疑問。因此，公司將自己定位在實現標准化的政策和流程，使用通用的技術階段。該階段將政策和流程的標准化提升到較高水平，在不同區域間整合復雜的政策。這一舉措提供了關於行為准則和方法步驟的標准，並適應各地方法規的規定。

案例2：合並後的一家大型重型設備製造商

在一系列鬆散的企業的合並後，這家企業的人力資源管理權分散了。 新的業務領導與HR總監要識別和建立人力資源的關鍵領域和通用性活動以提高競爭力和管理集中度。通過全面回顧人力資源及其滿足業務需求的程度，一些關鍵領域-主要是學習、發展和人才管理中的關鍵流程被認為是需要全面關注的。虛擬的專家中心建立起來對這些核心業務流程進行支持。

其餘的人力資源模塊仍是本地化的，定位於提供日常人力資源具體服務。值得注意的是，其中一個的業務單元，也是當時規模最大的，自己完成對人力資源的回顧，其主要動機並非為了形成「一致的富於競爭力的人力資源流程」 ，其初衷是為了降低人力資源的成本效益，提升效率。通過回顧後，這個業務單元發現他們需要更多的通用流程和技術。他們已經開始設計以共享服務作為最終目標的交付模式。從文化的角度而言，業務現狀決定了全組織范圍的共享服務是不適合於組織在當時的階段; 不過，對於處於發展中並處於整合兼並時期的這家企業而言，共享服務模式可能是適用的。

案例3 ：一家製造業公司，在各地擁有20000名員工

第三家企業，同樣也是一家製造商，通過收購實現了發展。他們在新的人力資源系統上已投入了巨資，但既未取得服務上的收益也沒有獲得成本效益。針對這個問題，人力資源職能領導認識到必須做到三件事：第一，一個真正的標准化流程;第二，在組織內部進行文化變革以使其從一個收購來的集團轉型為一個真正的跨地域性組織; 第三，把重點放在關鍵的業務驅動上，實現大幅度降低成本，以滿足業務需求和為技術實施提供案例。要實現這些就要求這家企業發展成能向不同地區提供共享服務。現在他們已經實現了目標。

I. 建立財務共享服務中心的企業有哪些

適合建立財務共享服務中心的企業：金融企業、服務企業、製造業的銷售網點、連鎖企業、通訊服務業；技術條件下不適合建立財務共享服務中心的企業：製造業的工廠、勘探業、信息化程度較低的企業等。

財務共享中心一般為人員素質較高的製造業企業所屬各分支機構、辦事處服務。這些分支機構，辦事處往往只承擔銷售任務，而無復雜的財務核算需求。例如DELL在中國各個地區的銷售網點，這些網點僅有一個銷售團隊及服務人員構成，通過設在廈門的總部標准訂單統一處理業務， 財務則可以共享至廈門。

(9)共享服務中心擴展閱讀

共享服務中心的建立提升了企業集團財務管理能力，而新興的財務組織—業務財務也隨之出現。業務財務顧名思義體現了財務和業務單位的有機結合。業務財務在不同企業中歸屬有所不同。

一些企業將其歸屬於業務單位進行管理，績效考核由其所負責的業務單位進行，這在一定程度上加強了財務對業務的支持力度，但同時帶來的問題是財務體系對此類人員的失控，無法形成與業務財務人員的良性互動。

還有一些企業將其辦公場所和業務單位放在一起，但人員仍歸屬於財務部門管理，績效管理和薪資發放也歸屬財務部門管理，但業務單位對其績效具有評價和建議的權力。基於這種模式的財務業務組織能夠達到業務單位和財務單位之間的平衡，既保證了財務對業務的支持，也強化了人員的管理。