監督把控

⑴ 監督與控制的區別

監督的對象是人，是針對人員的能力（初始能力針對培員工，持續能力針對已經上崗的員工），是對人員的控制，目的是保證人員自始至終具備能力。控制是針對檢測/校準結果，對結果的控制，目的是防止發出錯誤結果報告。

⑵ 我國中央怎樣實現對地方的監督與控制

一、立法監控
立法監控是指中央政府通過創定有關地方政府的產生、職權等法律、法規，用以規范地方政府的行為。

二、行政監控
通過制定法律進行事前控制或對超越許可權的地方立法進行的事中或事後控制，行政控制多為事後控制，是中央對地方監控的最重要的手段。

三、財政監控
財政監控是中央政府在財政方面對各地方政府進行的監控。中央政府對地方政府的財政控制主要有：劃定稅收范圍、補助、控制地方財務行為（如審查開支、限制借債）等。

⑶ 管理中控制與監督的區別

控制，更多的是體現由上級對下級的指令關系，比如教練員與運動員之間的回關系；
監督，則答更多的體現不同部門之間的指導關系，比如裁判員與教練員和運動員之間的關系。
但並不等於說，上級不能監督下級，但為了公平公正，最好由平級的第三方來實施。

⑷ 「由…監督，受…管控」是什麼意思

你好朋友，

就是說有監督的，
有管控的，
分工明確

⑸ 如何發揮內部控制監督職能作用

轉載以下資料供參考

內部控制的一般方法通常包括職責分工控制、授權控制、審核批准控制、預算控制、財產保護控制、會計系統控制、內部報告控制、經濟活動分析控制、績效考評控制、信息技術控制等。
1、職責分工控制，要求根據企業目標和職能任務，按照科學、精簡、高效的原則，合理設置職能部門和工作崗位，明確各部門、各崗位的職責許可權，形成各司其職、各負其責、便於考核、相互制約的工作機制。
企業在確定職責分工過程中，應當充分考慮不相容職務相互分離的制衡要求。不相容職務通常包括:授權批准、業務經辦、會計記錄、財產保管、稽核檢查等。
2、授權控制，要求企業根據職責分工，明確各部門、各崗位辦理經濟業務與事項的許可權范圍、審批程序和相應責任等內容。企業內部各級管理人員必須在授權范圍內行使職權和承擔責任，業務經辦人員必須在授權范圍內辦理業務。
3、審核批准控制，要求企業各部門、各崗位按照規定的授權和程序，對相關經濟業務和事項的真實性、合規性、合理性以及有關資料的完整性進行復核與審查，通過簽署意見並簽字或者蓋章，作出批准、不予批准或者其他處理的決定。
4、預算控制，要求企業加強預算編制、執行、分析、考核等各環節的管理，明確預算項目，建立預算標准，規范預算的編制、審定、下達和執行程序，及時分析和控制預算差異，採取改進措施，確保預算的執行。
5、財產保護控制，要求企業限制未經授權的人員對財產的直接接觸和處置，採取財產記錄、實物保管、定期盤點、賬實核對、財產保險等措施，確保財產的安全完整。
6、會計系統控制，要求企業根據《中華人民共和國會計法》、《企業會計准則》和國家統一的會計制度，制定適合本企業的會計制度，明確會計憑證、會計賬簿和財務會計報告以及相關信息披露的處理程序，規范會計政策的選用標准和審批程序，建立、完善會計檔案保管和會計工作交接辦法，實行會計人員崗位責任制，充分發揮會計的監督職能，確保企業財務會計報告真實、准確、完整。
7、內部報告控制，要求企業建立和完善內部報告制度，明確相關信息的收集、分析、報告和處理程序，及時提供業務活動中的重要信息，全面反映經濟活動情況，增強內部管理的時效性和針對性。
內部報告方式通常包括:例行報告、實時報告、專題報告、綜合報告等。
8、經濟活動分析控制，要求企業綜合運用生產、購銷、投資、財務等方面的信息，利用因素分析、對比分析、趨勢分析等方法，定期對企業經營管理活動進行分析，發現存在的問題，查找原因，並提出改進意見和應對措施。
9、績效考評控制，要求企業科學設置業績考核指標體系，對照預算指標、盈利水平、投資回報率、安全生產目標等業績指標，對各部門和員工當期業績進行考核和評價，兌現獎懲，強化對各部門和員工的激勵與約束。
10、信息技術控制，要求企業結合實際情況和計算機信息技術應用程度，建立與本企業經營管理業務相適應的信息化控制流程，提高業務處理效率，減少和消除人為操縱因素，同時加強對計算機信息系統開發與維護、訪問與變更、數據輸入與輸出、文件儲存與保管、網路安全等方面的控制，保證信息系統安全、有效運行。
11、與財務報告相關的內部控制，內部控制被定義為一個流程，該流程由公司的首席執行官和財務總監或類似人員設計並監督其運行，並由公司董事會、管理層和其他相關人員實行；從而對財務報告的可靠性以及對外披露的財務報告的編制是否符合公認會計准則提供合理保證。這一流程包括如下政策和程序:
·公司的相關記錄在合理的程度上正確和公允的反映了公司對交易的記錄和對資產的處置。
·公司對相關交易的記錄能夠為公司按照公認會計准則准備財務報告提供合理的保證，以及公司的收入和支出都經過了公司管理層和董事的授權批准。
·能夠防止和及時發現對財務報告產生重大影響的非法行為，這種行為包括對公司資產不合法的佔有、利用和處置。

⑹ 直接控制把控制的重點放到對管理指管理活動的結果的監督和調整上.對嗎

管理基本原理的內容：

（一） 系統原理

1．什麼是系統——系統是人們對有聯系的客觀事物的一種總的描述。

它是指由若干相互聯系、相互依存、相互作用的要素所組成的具有特定功能的有機整體。
▲管理是對組織進行的管理；而組織是由相互聯系和作用的要素組成的統一整體。
▲系統原理在管理的原理中最具基礎性的原理。
（1）集合性 ：子系統組合而成。
（2）層次性 ：構成系統的子（子）系統處於不同的地位，具有一定的層次結構。
（3）相關性：系統中的各子系統是相互聯系、作用。

——管理的系統原理，是指在管理過程中應從組織全局的角度，正確處理組織與各要素之間、各要素相互之間的關系，以實現組織利益最大化。

2、系統原理的基本內容

（1）整體性觀點
（2）開放性觀點
（3）動態性觀點 (環境適應性觀點）
（4）綜合性觀點（集成、相關性、層次性）

（二）能級原理

1、什麼是能級原理
管理的能級原理，是指為了實施有效的管理，必須在組織中建立一個合理的能級結構，並按一定的標准，將管理的對象置於相應的能級結構中。

能級原理的運用，其重點在於如何使人的能量得到最有限度地發揮以實現目標。

2、能級原理的基本內容
（1）科學、合理地確定組織的能級結構
（2）按層次需要選人、用人，使各種人才處於相應的能級
① 能級與職級配置，使能者有其位；
② 能級與崗位配置，使能者有其崗；
③ 能級與待遇配置，使能者有其利；
④ 能級與能級交叉配置，實現能力優化組合。

（三）人本原理

1．什麼是人本原理

人本原理是一種以人為中心（核心）的管理思想。它要求將組織內的人、人際關系放在首位，將管理工作的重點放在激發職工的積極性和創造性方面，使人性得到最完美的發展。

管理中對人的認識過程：要素研究—行為研究—主體研究。

2．人本原理的主要內容
（1）尊重人——員工是的主體；
（2）依靠人——有效管理的關鍵是員工參與；
（3）發展人——現代管理的核心是使人性得到最完美的發展；
（4）為了人——管理是為人服務的（本質）。

——熱愛我們的吧，它是我們的命運共同體；熱愛我們的員工吧，他熱愛我們的。

（四）責任原理

1．什麼是責任原理
責任原理是指在管理工作中，必須在合理分工的基礎上明確相關部門和個人應承擔的相應責任， 以實現高效的管理。

2．責任原理的主要內容
（1）合理分工
① 沒有分工，會造成責任模糊、管理混亂；
② 分工過細，會影響人的積極性和創造性，導致工作效率低下。
（2）明確責任
——「管理的基本原則是：一定的人對所管的一定的工作完全負責」（列寧）
（1）職責界限要清楚；
（2）職責內容要具體；
（3）職責中要包括橫向聯系的內容；
（4）職責一定要落實到人。
（3）職位設計和許可權委授要合理
（4）檢查、監督有力，獎懲公正、及時。

（五) 效益原理

1．什麼是效益原理
現代管理的基本目標，在於獲得最佳的管理效益（經濟效益和社會效益）。
——效益原理是指在管理工作中，要求一切活動都要始終圍繞系統的整體優化目標,通過不斷地提高效率,使投入的人、財、物等資源得以充分、合理、有效地利用,從而產出最佳的管理效益。

2、效益的界定及其評價
（1）效果——由投入經過轉換而產生的成果——只有那些為社會所接受的效果，才是有效益的。
（2）效率——單位時間內所取得的效果的數量——在實踐中，效益與效率並不一定一致。
（3）效益——有效產出與投入之間的一種比例關系——管理效益是經濟效益與社會效益的有機統一。

3、效益原理的主要內容
（1）要重視經濟效益。
（2）要有正確的管理戰略。
（3）追求局部效益必須與追求全局效益協調一致。
（4）要努力提高管理系統的效率。
a．遇事首先堅持3個「能不能」原則——能不能取消；能不能合並；能不能更簡便處理。
b．實行工作ABC分類法——著重處理A類；派人處理B類；暫緩處理C類。
c．調動人的積極性和創造性——激勵；授權。
（5）管理者應追求長期、穩定的高效益。

（六）彈性原理
1、什麼是彈性原理
管理彈性是指管理在客觀環境下為達到組織目標而必須增強的應變能力。
——彈性原理是指在管理工作中，為使系統同外部環境之間保持積極的動態適應關系，考慮到各種變化的可能性，從而使管理系統整體或內部諸要素、層次在各個環節和階段上保持適當的彈性。

2、管理彈性的分類
（1）局部彈性——指任何一種管理，必須在一系列管理環節中保持可以適當調節的彈性。
① 衡量標准要合理
② 任何局部彈性都不能成為對抗上層管理指令的手段或工具。

（2）整體彈性——指管理系統作為一個整體,對環境的適應能力或生存本領。
① 優化系統內各個要素的素質
② 優化管理系統諸要素的結構
③ 提高管理系統及其要素和層次同環境的溝通頻率和強度（物質、能量、信息等）

⑺ 監督與控制的關系是什麼，異同

釋義上：
監督：監視並督促。
控制：測量並調節、糾正。

「監督」可以說是計劃制訂之後，安排專人來監視並督促員工按計劃完成工作（確保幹活的人不偷懶）。
但實際進度與計劃發生偏差後，就需要「控制」。
「控制」先是要在計劃制訂的時候，確定下來測量偏差的方法，而在實際進度與計劃發生偏差之後，就需要決定採取怎樣的措施來調節和糾正這個偏差。

「監督」可以由外行人進行，而「控制」則必須有專業人士進行分析與計劃。

⑻ 堅持什麼應試必試,加強狀態管控和全過程技術監督,嚴格落實

變電檢測管理堅持「安全第一、統籌安排、分級負責、標准作業、應試必試」的原則。標准作業指檢測工作應全面執行標准化作業，應實現對（）、關鍵環節的有效控制，確保作業全過程安全和質量的可控、能控、在控。
A.作業強度
B.作業難度
C.作業風險
D.作業效果

⑼ 如何更好地發揮好內控的監督服務作用

一、領導重視，全員參與，提高內控意識
企業內控，歸根到底是企業自身管理提升的內部需求，需要企業發揮自身的主觀能動性不斷探索、不斷創新。領導重視是發揮內部控製作用的前提，全員參與才能使企業內部控制工作發揮最大功效。 企業內部控制應當建立在共同的道德規范的基礎上，強調溝通和感情的交流，強調每一個人的積極性，形成真正意義上的團隊精神。要強化管理者的內控意識及高層的控制職能，深刻認識到實施內部控制不僅是會計管理部門的要求，也是規范經營、降低企業風險、提高管理效益，以保證企業目標順利實現的重要舉措。
內部控制工作需要一個逐步認識的過程，很多企業在潛意識里將內控作為一種增加成本的負擔性工作，認為做內控不像其他生產一線部門能給企業帶來效益，僅僅是為了迎合檢查和外部審計，只有當人們意識到內控管理是為戰略更好地服務，能幫助我們提升管理時，企業領導和員工的心態就會改變，企業就能為內部控製程序的執行創造良好的人文環境，把內控制度轉變成內控意識，讓大家認可企業要做的事情，認可企業價值觀，願意為企業服務，而不管有沒有人監督。只有這樣，內部控制才不會流於形式，才能切實將內控管理應用到企業各個方面。
二、加強培訓，提升員工素質
企業內部控制要充分發揮人的作用，依靠提高人的綜合素質、道德水準和法規意識，充分發揮控制者和被控制者的主動性、積極性和創造性，從而達到內部控制的最佳效果。對於內部控制建設來說，外部咨詢機構或許是幫助企業規范內控體系的助力之一，但是，企業在經營管理上應該對自身有一個清晰准確的認識，完全靠外部咨詢機構來發現問題，提出整改是遠遠不夠的，外部咨詢機構起到的作用只是督促不是監督，而且外部管理人才雖具備相關知識與能力，但忠誠度和穩定程度值得考慮，並且對於企業情況的掌握還需要一定周期，能勝任崗位又融合企業文化的人才很少。內控的執行和業務梳理能否貼合還是要看企業，通過外部咨詢機構的輔助可以讓內控體系搭建得更穩，但要想將內控體系更好地扎實落地，必須在企業內部培養一批適合企業長期發展需要的內控管理人才，除了要熟悉企業業務管理流程和管理模式、企業文化等必須具備的基本素質外，還應根據其在企業中的角色，有針對性的培養相應的專業能力。

期刊文章分類查詢,盡在期刊圖書館

在建立內控體系的同時，還應開展全方位、多層次的內控培訓、內控宣傳，讓內控管理多角度、多觸覺的延伸，要為員工建立一個管理完善，控制有效，相互激勵、相互制約、相互競爭的工作環境；建立一個有效的令行禁止的管理系統；組織員工接受風險及內控管理的培訓，通過詳細周密、科學有效的培訓和輔導，使大家真正領會內控規范的精神實質，樹立正確的價值取向；使越來越多的員工有風險控制的意識，樹立內控管理的理念，增強廉潔從業的警醒，培養一批對工作認真負責、勤奮、正直、忠誠的員工，不斷加強員工的後續教育，形成人人學內控，事事有內控的良好企業氛圍，讓內控成為一種習慣，讓內部控製成為企業的一種文化，讓內控體系變成企業品牌。
三、內部控制要符合公司的整體戰略
內部控制和企業發展的關系是：企業內控應當符合企業的整體戰略。2008年發布的《企業內部控制基本規范》明確指出，「內控的目標是合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略。」內部控制是圍繞企業發展戰略目標而開展的一種價值創造導向控制，是一種全員控制，是一種管理者的承諾。對於企業而言，什麼都可以出錯，戰略不能出錯；什麼都可以失敗，戰略不能失敗。戰略失敗是最徹底的失敗。內控必須適應企業管理的需要，為企業的發展保駕護航，合理設計制度、流程，及時發現、防範、控制、消除可能的風險。提高效率效益，促進企業戰略的執行。內控實施和建設的主體是企業，成敗與否取決於企業在建設內控過程中能否注重實效，並與自身管理相結合。因此，在內控體系建立之前，企業應當結合自身戰略，優化現有流程，重新審視自身既定戰略是否切實可行，業務流程是否能夠滿足企業管理的需要。
四、處理好管理者與被管理者的關系
管理是企業永恆的主題，也是企業競爭力的一個重要內容。管理強調以人為本，企業內部控制要充分發揮人的作用。內部控制的成敗，取決於企業員工的控制意識和行為，企業領導者應注重內部控制，注重對企業員工的研究，尊重員工的心理需求，強調溝通和管理交流，消除員工被約束、被束縛的被動抵觸情緒，通過切實可行的內控體系，使每個員工不是被管理，而是參與管理。而企業領導者不僅計劃、指揮，還要組織、動員；不僅控制、評價，還要監督、考核。讓內控管理不再是冰冷的框架體系，而是潤物無聲的企業文化。
五、內部控制體系要簡單化、通俗化，便於執行和考核
內部控制要有明確的工作目標和工作方法，有清晰的工作內容和實現途徑，有具體的操作標准和工作成果，而管理提升則必須根據企業情況，從實際出發，建立內部控制體系。各工作崗位相互配合、有序銜接、互相監督、互相幫助。內控制度的設計必須以有效為前提，內控環節不宜過長但要環環相扣，執行起來切實有效，還有利於監督和檢查。另外，在外部監督的基礎上，還要加強企業內部監督，獎懲分明，真正體現出內部控制帶給企業的管理和效益的雙提升。
企業當今面臨的宏觀和微觀政治、經濟和社會環境愈發多變，信息渠道愈發透明，掌控資源的不確定性逐步放大，這就要求提升企業的決策效率和質量。加強和不斷完善內部控制體系可以提高企業競爭力，提高經營管理水平和風險防範能力，更好地實現企業戰略目標，促進企業持續健康發展。

⑽ 當前房地產銷售環節作為上級機構怎樣監督把控

隨著市場競爭越來越激烈，營銷費用在房地產企業成本支出的佔比也越來越大，營銷費用支出逐年上升。眾所周知的經濟學原理也告訴我們：利潤 = 收入—支出，尤其是在今天外部環境不明朗的背景下，省錢即為賺錢。所以控制不好費用支出這部分，沒有一個明確有效的管理方案，利潤目標就難以下達。通過系統自動控制營銷費用預算，避免預算超支，控制了營銷費用風險，實現營銷費用的有效管控。具體的管控要點有如下幾個：
1、預算管理——從支出管理到預算管理的蛻變
如何做到費用的事先管控？答案是將營銷支出管理變為合同預算管理。在項目初期，項目公司可以通過項目整體預算、項目營銷周期與項目重要營銷事件節點，來為整個項目的預算做個年度劃分，得出項目營銷年度的各個年度預算。審批通過後，該預算即為各年考核合同簽約金額標准。此後，每簽訂一份合同，或者一筆日常支出，都對應預算科目金額，一旦預算用完，無法進行合同登記，確保預算不超支。在這個過程中，系統起到了相當大的作用，信息系統可以及時通過對比預算，來判斷合同是否允許繼續登記。
2、分類管理——專款專用，精細控制項目營銷費用合理預算
在營銷費用過程中，對於某些費用類科目如代理費、日常管理費、空置物業管理費、銷售中心及示範單位費用等，相對固定支出的，則採用科目封鎖，確保專款專用。以此避免前期廣告推廣等活動做得太多，佔用日常科目費用預算，造成項目銷售後期連日常水電都無力支付的情況發生。將營銷費用分科目進行管理，從另一個角度控制了營銷費用使用風險。
3、合同管理——預算執行的載體，費用支付的依據
合同是預算執行的載體，也是費用支付的依據。在營銷管理系統中，所有合同必須錄入系統，否則無法進行支付。每簽訂一份合同，或者一筆日常費用支出，都對應一份預算，一旦超出科目預算，無法進行合同登記，以此進行預算強控。在這個過程中，利用信息系統可以及時准確的通過對比預算，判斷是否允許繼續登記相關合同。
4、支付管理——從根本上杜絕營銷費用超支
任意一筆費用支付，都必須對應相應合同進行支付登記，再通過系統進行工作流審批。由於在合同登記階段已經確保了合同所在科目有餘額，因而徹底避免了營銷費用超支的發生，達到項目公司費用強管控的目標。