服務與管理的關系

⑴ 管理與服務的關系

人們常說「寓管理於服務之中」，知易行難，實際工作中處理好兩者關系並非易事，而這兩者關系處理得如何又直接關繫到人們對基層幹部的看法。當兩者發生矛盾時，到底應如何在實踐中將它們統一起來？本期就此展開討論。 ——編者 一張「西瓜地圖」改善干群關系 轉變理念解難題 私下聽到一些基層幹部抱怨：與過去相比，現在群眾越來越難管了，不論我們說什麼、怎麼說，一些群眾就是聽不進去，一心想著把你頂回去。其實，對於基層幹部來說，管理與服務並不是對立的矛盾體，關鍵在於理念的轉變，核心在於是不是真心為了群眾，如果用服務的理念去做管理的事情，群眾自然歡迎。 轉變理念成本低，但收益大。濟南城管提出了從「為城市管理人民」向「為人民管理城市」轉變，一個理念變出了一幅干群關系的新面貌。每年夏天，濟南附近很多瓜農都要進城賣西瓜，隨處擺攤、亂扔瓜皮，妨礙交通、影響市容。過去的辦法就是趕，不許賣，追著到處跑。轉變理念後，濟南城管到郊區調研，了解西瓜產量，估算進城賣瓜的瓜農數量，然後到居委會，研究哪些點可以作為賣瓜的點，最後畫出一個「西瓜地圖」，送到瓜農手裡，告訴他們在這些點是可以賣的，不僅不罰款，而且不要錢。一張「西瓜地圖」既讓瓜農安心地賣瓜，也讓城裡人可以吃到新鮮的西瓜，困擾多年的難題得到了化解。 群眾是基層幹部最硬的後台，只有把他們放在心上，他們才能讓你安穩地坐在台上。「西瓜地圖」的例子說明，基層幹部要善於轉變理念，真心把群眾當作服務的對象，而不是當成管理、管制的對象。在服務老百姓時，只要把立場向群眾轉一轉、感情向群眾靠一靠，多一些換位思考，多想管用的服務招數，就會收到意想不到的效果。 山東昌邑 岳光東 高陽縣五年沒有一起進京、赴省城集體上訪事件 服務可作「葯引子」 我是一名基層紀檢幹部。當前，信訪維穩工作被稱為基層管理中最棘手的工作之一，以至於一些地方和單位常常把接訪當成「截訪」。然而，我縣近5年來沒有發生過一起進京、赴省城集體訪事件，維護了社會的和諧穩定。探其秘訣，從事了10多年信訪工作的信訪室主任給出了答案：要想管理好，就必須把服務當作管理的「葯引子」。 的確，中葯即使再好，如果沒有「葯引子」輔助，也很難發揮療效。為方便群眾上訪，信訪室門旁安裝了醒目提示牌，並在工作時間開門「迎訪」。有群眾上訪，接訪人員起身相迎，先請坐，再上茶，化解上訪者身上的怒氣、怨氣。接訪時與上訪者面對面而坐，先傾聽，後分析上訪者說的每一句話。做到有問必答、有訪必復、有案必查。對上訪者合理、合法要求，積極協調，限時辦結；對個別無理取鬧者，動之以情，曉之以法，服之以理。通常情況下，上訪者大多是怒氣沖沖來，面帶笑容去。 不僅如此，信訪室還利用農村群眾工作站，定期派幹部下基層工作站主動「尋訪」，努力把問題和矛盾發現在基層、化解在基層。通過為民辦實事、好事，排民憂、解民難、紓民困、幫民富，不僅及時排除了進京、赴省城集體訪的隱患，而且維護了基層的和諧穩定。 其實，不僅是信訪工作，基層工作都應該奉行「把服務當作管理的『葯引子』」的理念，重視服務在社會管理中的作用，用服務促進管理、提升效果。 河北高陽 趙艷生 一個後進村如何改變面貌 用尊重贏取信任 我在農村工作期間，常到一個後進村去。之前那裡居民分散、交通不便、產業落後，換屆時群眾就陷於宗族派系的爭斗當中。當地黨委政府時常派出工作組幫助村「兩委」換屆，進行較大規模的產業造血扶貧，但多年來依然無法調整好產業結構，黨委政府的公信力和號召力也降得厲害。後來，當地黨委政府調研後發現，原來工作的症結並不是黨委政府不作為少作為，反而是插手了太多的村級事務，強加的管理和服務引起了群眾的反感。

⑵ 做為學校的中層幹部,你如何理解管理與服務的關系

第一點、管理與服務是兩個 截然不同的概念先談管理，學校相關部門對學生實施的管理，是為履行一定職能，在法律規范下行使的一種行政行為，因此，依法行政是天職，是權力，更是責任。再說服務，從本質上看，服務是由西方的「 主權在民 」 和我國的 「 為人民服務 」 思想賦予的一種價值導向理念，構建服務型治理模式，要求各職能部門在履行自身職責的管理活動中注重人本因素。第二點、管理與服務是對立 統一的關系管理的構成要件是管理者和 被管理者，服務的構成要件是服務者和被服務者。就管理來說，管理者是矛盾的主要方面；對服務而言，被服務者是矛盾的主要方面。作為被服務者，享有接受或拒絕服務的權利，但作為被管理者，對於施加的行政管理則沒有選擇的空間 ，因此， 管理者對被管理者的要求和被服務者對服務者的訴求，應該屬於不同范疇的內容，但由於管理者與服務者、被管理者與被服務者存在主體的同一性，因此實際工作中，兩者常常會相互發生錯位，一方面被管理者會以被服務者的身份向管理者提出要求，另一方面，我們的管理 者也會以服務者的姿態向被管理者主動提供「 服務 」 ，究 其原因，是由於我們沒有真正釐清管理和服務的內涵，而被管理者和被服務者恰恰是深諳其中奧妙所在。第三點、工作中要克服兩種 片面傾向管理者的地位高於被管理者 ，被服務者的地位高於服務者的等級觀念，導致管理與服務的對立，同時，也形成了工作中的兩種片面傾向，一種是片面強調管理而忽視服務，另一種則是片面追求服務而放鬆管理，前者體現了濃重的「 官本位 」 思想，認 為自己是管人的，不是「 伺 候人」 的；後者提醒我們必 須防止服務做秀 、服務不計成本、服務不講原則的行為。管理與服務對立統一的辯證關系告訴我們：首先，不能割裂二者的聯系，使之成為 兩張皮 ；其次，不能混淆二者的不同范疇，機械地用服務代替管理或者用管理代替服務；第三，二者最終的目的是一致的，都是服從服務於最廣大人民群眾的根本利益。 第四點、加強服務不能以削弱管理為代價 說到這想到金融危機，金融危機導致很多企業的經營出現困難，企業是市場經濟的主體，政府提出要加大對企業的服務力度，這沒錯，但強化服務並不意味著管理的力度要放鬆，事實上，由於經濟不景氣，企業管理層的壓力增加，客觀上導致財務信息失真的幾率也會相應提高，重服務，輕管理，只會給今後的發展埋下隱患，不利於長效管理，因此，一方面，在法律、法規許可的范圍內，我們要盡可能為企業著想，改進作風，提高質量，優化效率，有效的服務有利於促進管理雙方關系的和諧； 另一方面，必須清楚，服務不能代替管理，所謂剛性管理，柔性服務，管理是骨架，需要我們 盡心、盡力、盡職； 服務是血肉，需要我們強化、深化、細化，從而，寓管理於服務之中，在服務中充分體現管理理念。

⑶ 如何使管理和服務的關系更加和諧

人們常說「寓管理於服務之中」，知易行難，實際工作中處理好兩者關系並非易事，而這兩者關系處理得如何又直接關繫到人們對基層幹部的看法。當兩者發生矛盾時，到底應如何在實踐中將它們統一起來？本期就此展開討論。 ——編者 一張「西瓜地圖」改善干群關系 轉變理念解難題 私下聽到一些基層幹部抱怨：與過去相比，現在群眾越來越難管了，不論我們說什麼、怎麼說，一些群眾就是聽不進去，一心想著把你頂回去。其實，對於基層幹部來說，管理與服務並不是對立的矛盾體，關鍵在於理念的轉變，核心在於是不是真心為了群眾，如果用服務的理念去做管理的事情，群眾自然歡迎。 轉變理念成本低，但收益大。濟南城管提出了從「為城市管理人民」向「為人民管理城市」轉變，一個理念變出了一幅干群關系的新面貌。每年夏天，濟南附近很多瓜農都要進城賣西瓜，隨處擺攤、亂扔瓜皮，妨礙交通、影響市容。過去的辦法就是趕，不許賣，追著到處跑。轉變理念後，濟南城管到郊區調研，了解西瓜產量，估算進城賣瓜的瓜農數量，然後到居委會，研究哪些點可以作為賣瓜的點，最後畫出一個「西瓜地圖」，送到瓜農手裡，告訴他們在這些點是可以賣的，不僅不罰款，而且不要錢。一張「西瓜地圖」既讓瓜農安心地賣瓜，也讓城裡人可以吃到新鮮的西瓜，困擾多年的難題得到了化解。 群眾是基層幹部最硬的後台，只有把他們放在心上，他們才能讓你安穩地坐在台上。「西瓜地圖」的例子說明，基層幹部要善於轉變理念，真心把群眾當作服務的對象，而不是當成管理、管制的對象。在服務老百姓時，只要把立場向群眾轉一轉、感情向群眾靠一靠，多一些換位思考，多想管用的服務招數，就會收到意想不到的效果。 山東昌邑 岳光東 高陽縣五年沒有一起進京、赴省城集體上訪事件 服務可作「葯引子」 我是一名基層紀檢幹部。當前，信訪維穩工作被稱為基層管理中最棘手的工作之一，以至於一些地方和單位常常把接訪當成「截訪」。然而，我縣近5年來沒有發生過一起進京、赴省城集體訪事件，維護了社會的和諧穩定。探其秘訣，從事了10多年信訪工作的信訪室主任給出了答案：要想管理好，就必須把服務當作管理的「葯引子」。 的確，中葯即使再好，如果沒有「葯引子」輔助，也很難發揮療效。為方便群眾上訪，信訪室門旁安裝了醒目提示牌，並在工作時間開門「迎訪」。有群眾上訪，接訪人員起身相迎，先請坐，再上茶，化解上訪者身上的怒氣、怨氣。接訪時與上訪者面對面而坐，先傾聽，後分析上訪者說的每一句話。做到有問必答、有訪必復、有案必查。對上訪者合理、合法要求，積極協調，限時辦結；對個別無理取鬧者，動之以情，曉之以法，服之以理。通常情況下，上訪者大多是怒氣沖沖來，面帶笑容去。 不僅如此，信訪室還利用農村群眾工作站，定期派幹部下基層工作站主動「尋訪」，努力把問題和矛盾發現在基層、化解在基層。通過為民辦實事、好事，排民憂、解民難、紓民困、幫民富，不僅及時排除了進京、赴省城集體訪的隱患，而且維護了基層的和諧穩定。 其實，不僅是信訪工作，基層工作都應該奉行「把服務當作管理的『葯引子』」的理念，重視服務在社會管理中的作用，用服務促進管理、提升效果。 河北高陽 趙艷生 一個後進村如何改變面貌 用尊重贏取信任 我在農村工作期間，常到一個後進村去。之前那裡居民分散、交通不便、產業落後，換屆時群眾就陷於宗族派系的爭斗當中。當地黨委政府時常派出工作組幫助村「兩委」換屆，進行較大規模的產業造血扶貧，但多年來依然無法調整好產業結構，黨委政府的公信力和號召力也降得厲害。後來，當地黨委政府調研後發現，原來工作的症結並不是黨委政府不作為少作為，反而是插手了太多的村級事務，強加的管理和服務引起了群眾的反感。此後，當地黨委政府變「領導」為「引導」，對待村「兩委」班子換屆或產業發展等，充分尊重民意，幫助群眾選出他們要的村「兩委」成員，急其所需提供信息和技術服務，結果不出兩年，當地的農業產業越做越紅火，矛盾糾紛少了，群眾收入增加了。 有的農村幹部愛把自己當「管權管事管人」的領導，總認為我是領導，我為你服務了，你就得聽我的，你就得按照我的安排去做。殊不知，這樣的認知和做法不但得不到理解和支持，反而影響了團結和發展。作為服務者和管理者，要給予群眾充分的尊重，要讓群眾也變成管理者，幫助他們管理好自己的事務，而不是越俎代庖去代管他們的事務，讓群眾成為被動的受管理者。不能讓群眾被動地接受不必要的服務，也不能讓群眾覺得是在接受施捨，而是要以誠摯的真心讓群眾感覺到服務的目的是在幫助他們，在授之以「魚」的同時還要授之以「漁」，這樣，群眾才能相信你、才會支持你。 廣西賀州 李永強 政府保護環境「毀糧」與百姓種林地無本質沖突 畏民」不如「為民」 基層幹部是要和老百姓打交道的，工作之難尤其體現在處置各類沖突上。曾聽過鄉鎮工作的同志訴苦：按照規定，嚴禁在林地上種植農作物，一旦有人違規種植，不僅要全部處理掉，情節嚴重者還要承擔刑事責任，但就是這盡人皆知的退耕還林政策執行起來卻難上加難。有人在林地里種上了糧食，且屢教不改。於是，鄉鎮的幹部每年都不得不「毀糧」，毀糧時老百姓哭著鬧著甚至吵著要上訪告狀。面對此景，除了出言勸服、厲聲喝止之外只能硬著頭皮繼續。由此有的基層幹部總結，和老百姓打交道真打怵啊！ 筆者以為其實不然。拿這個例子來說，政府「毀糧」是要保護環境，為了誰？老百姓；老百姓種林地是想多出糧食，為了啥？富起來！兩者之間根本就沒有實質沖突。如果給老百姓找到了致富新路，利益更大，誰還冒犯罪的險毀林開荒？以此類推，很多基層幹部和群眾之間的「關系緊張」不只是單純的「管理」和「被管理」的沖突，而是基層幹部在加強管理和服務群眾這兩點上沒有兩手抓、兩手硬。 有的幹部之所以會「畏民」，也是知道老百姓不服自己，自己沒有「話說民聽」的本事。反過來，讓群眾都過上好日子，誰都會買賬。由此可見，「畏民」不如「為民」，多從群眾的立場想法子，讓群眾的利益得到滿足，這樣的基層幹部必然受歡迎。 吉林梅河口 王慧瑩 臨安市為山核桃產業提供「保姆式」服務 先優服務再優管理 基層幹部處在聯系群眾的第一線，固守「管」的思路既過時又空洞，結果是根本沒法管；只有先為群眾提供優質服務，才能實現有效管理。山核桃是浙江臨安市農業經濟的支柱產業，但以往因採摘山核桃而意外傷亡、糾紛斗毆等事件時有發生，如何管理一度成為一道難題。當地反思後認為主要是服務不到位，農民為防盜采不得不夜宿山林、為搶上市時間往往未成熟就採摘，摩擦多、收益低。找到症結後，當地統一組織巡邏護林、統一採摘日期，並從山核桃良種培育、病蟲害防治直到銷售渠道、意外保險等，都給予「保姆式」服務。於是，農民自覺自願地接受統一管理，問題迎刃而解。用農民的話說，就是「黨委政府把服務都送上門了，我們有什麼理由拒絕呢？」 服務是一根感情的紐帶，也是管理的「牛鼻子」。從管理到服務，是幹部工作思路的一種飛躍。把管理理解為管與被管的關系，容易使黨委政府與人民群眾之間產生距離感；而把服務前置，放低幹部身段，抬高群眾位置，則體現了一種公僕與服務對象之間的關系，詮釋了黨的幹部的宗旨。這就不難解釋，為什麼建立在為群眾搞好服務基礎上的管理，往往能取得事半功倍的效果。 浙江杭州 徐承坪 敢唱「黑臉」打擊違規建房扭轉亂建房局面 莫以服務名義忽視管理 我是個基層公務員，在鄉鎮呆過5個多年頭。常聽人說，鄉鎮的主要職能就是服務，為群眾更好地服好務。這沒有錯，但也不能以服務的名義，逃避管理的職責。不能說為了一切群眾、為了群眾的一切、一切為了群眾，就對「服務」進行片面的理解，以為「服務」就是一味地討好、遷就一部分人，就是遇到難題繞道走、碰到矛盾踢皮球、面對歪風皺眉頭，對一些違反政策的行為「睜一隻眼閉一隻眼」。比如，我原來工作的鄉鎮，有個別村的村民佔用耕地建房，把房子建在道路兩邊農田裡，個別村幹部對這種現象不僅不加以制止，反而進行包庇、袒護、縱容，這樣的行為不僅不是服務，反而是對不良行為的縱容，造成工作被動。後來對該村支部書記進行了調整，新任書記在宣講保護耕地政策重要性的同時，敢用「狠勁」、敢唱「黑臉」、敢於「打擊」，加大對違規建房的管理和執法力度，扭轉了亂建房的局面。 既要服務好群眾，又要抓好管理，堅持管理與服務並重，最終的目的，不是為了「一小撮」，而是讓絕大多數的群眾滿意。因此，基層幹部要謹防以服務之名義忽視管理，在管理與服務並重中維護和發展大多數群眾的利益。 江西高安 丁偉 小區綠化帶存廢之爭折射管理服務統一難題 關鍵在於站位 某動遷安置小區的圍牆外有一小段綠化帶，平時缺少養護，雜草叢生。小區里的居民於是動手開墾，種上了一茬茬蔬菜，長勢不錯，也算一道風景。但最近小區貼出通告，說這些農作物有礙環境衛生，要求居民自行清除，否則社區幹部將帶隊整治。居民們想不通了：為什麼自己開墾點說是綠化實則雜亂的荒地，社區幹部就要管；但貼著小區圍牆有商戶肆意毀綠，甚至改變圍牆原貌，侵佔小區土地，社區幹部卻不阻止？ 這只是件小事，但折射的卻是基層幹部在處理管理和服務關繫上的站位問題。作為社區幹部，管理社區、服務居民應是他們的本職。但如果站位發生偏移，就可能出現服務不周到、管理不到位的問題。圍牆外的那些農作物，要是一開始社區幹部就能服務周到、養護好綠化，那麼還會有整治的後話嗎？再好比商戶毀綠、侵佔小區面積的問題，要是社區幹部適時管理，第一時間上前阻止，那麼居民還會「挑刺」嗎？ 可見，基層幹部要實現管理和服務的統一，關鍵就在於站位。只有站對了位置，真正把群眾的事放在心上，盡心盡職地服務為民，基層幹部的公信力才會隨之上升，基層管理也必然日臻成熟。 上海浦東 俞頌雍 幹部要同村民打成一片，但堅持政策不能打折扣 入鄉「隨俗」不可「隨便」 好友在一個偏遠山區的鄉鎮派出所工作，他常抱怨說，一部分基層幹部最怕同村民打交道，在處理村民糾紛，調解社會矛盾時，生硬地執行政策，村民不買賬，頂牛、撒潑、抬杠等情況時有發生，直接後果是堅持了政策，丟掉了民心；而另一部分基層幹部卻同村民打成一片，處理起問題來也是得心應手、游刃有餘，但是在堅持政策上卻存在打折扣、擦邊球的情況。 其實，入鄉隨俗與堅持政策並不矛盾，密切干群關系同降低政策的原則性也沒有必然聯系。基層幹部在面對居民群眾時，首要的是融入到居民群眾中去，真正做到方言俚語不離口，務實服務不離手，摒棄官氣，沾足民氣，同老百姓打成一片，真正將自己變成「就是那個村裡的人」，這樣才能取信於民、贏得百姓的支持擁護。其次，要有敢於堅持政策的風骨，基層幹部既是服務者，也是管理者，國家的大政方針都是通過基層幹部執行落地的。在解釋政策時，要將生硬冰冷的政策規定，轉化為群眾易於理解接受的語言，轉化為群眾切身相關的具體事實。在執行政策時，既要合法，更要合理，堅決依據政策法規辦事，不可隨便給政策瘦身，給規定松綁，給法規減壓，絕對不能因私情而廢公理，因一人而損集體。因此，基層幹部既要入鄉隨俗融入群眾，又要堅持原則，動真碰硬，爭取大多數群眾的理解支持，這樣才能真正維護好群眾的根本利益。 重慶渝中 胡傳龍 讀者感言 管理與服務，不是矛盾對立的關系，是相互融合、相互促進的關系，只有在依法辦事、用剛性制度加強管理的同時，站在百姓角度，切實為百姓服務，發展的步伐才能走得更穩更遠。 ——江西九江 付冬民 管理是藝術，服務是宗旨。二者看似相互獨立，但實質上密切聯系。管理如船，服務如水，只有將服務水平提高了，管理才能跟著水漲船高，才能沿著正確的航道快速前行。 ——山東鄒平 劉剛靈 提升為民服務的水平是加強社會管理的基礎，基層幹部要經常換位思考，多為群眾設身處地的想一想，要在管理中保持公道正派，不做親疏遠近、陽奉陰違、說一套做一套等讓群眾罵的事情。 ——北京昌平 孫富強 服務是促進管理的重要手段。只有讓服務走在管理的前邊，讓服務成為管理的潤滑油、催化劑，才能使得管理順暢自然和諧有序。 ——山東臨沂 高平熙 服務和管理其實是相輔相成的，落腳點一樣，都是為了實現好廣大人民群眾的根本利益。但是，如果連服務都難以到位，群眾如何把你當「自己人」？ ——湖北孝感 印言 無論是抓管理，還是強服務，群眾就看幹部能不能出於公心。出於公心管事的幹部，敢擔責，敢破難，原則面前不繞彎子、不講情面，再執拗的群眾也能理解。 ——浙江建德 程建全 老百姓並不是不講理，他們之所以對某些管理產生「抵觸情緒」，跟生硬的管理手法有一定關系。這就需要基層幹部在管理的每一個環節加入真情服務這個「潤滑劑」。

⑷ 客戶服務與管理是什麼

什麼是客戶服務績效管理

客戶服務績效管理是指在客戶服務這個完整系統中，客戶服務組織、客戶管理人員和員工全部參與進來，管理人員和員工通過溝通、激勵的方式，將客戶服務企業的戰略、管理人員的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內容確定下來，在持續不斷溝通的前提下，管理人員幫助員工清除服務工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成客戶服務績效目標，從而實現客戶服務組織的遠景規劃和戰略目標。

客戶服務績效管理的特點

客戶服務績效管理，具有以下三個特點：
1、強調系統
客戶服務績效管理是一個完整的系統，不是一個簡單的步驟。但在理論闡述以及管理實踐當中，我們都會遇到這樣的問題：把績效管理等同績效考核。因此，不少企業在實行績效管理時，往往認為，企業做了績效考核表，量化了考核指標，年終實施了考核，就是做了績效管理了。
其實，實施績效管理中最重要的工作是制定目標、溝通管理，以及績效管理中一些必須的技巧與技能。如果績效管理忽略這些工作，企業的績效管理則處於低層次的水平。我們必須系統地、戰略地看待績效管理。
2、強調目標
客戶服務績效管理也要強調目標管理，目標+溝通的績效管理模式被廣泛提倡和使用。當企業目標明確，員工明白自己努力的方向，經理明確如何更好地通過員工的目標對員工進行有效管理，提供支持幫助。經理和員工才會更加地團結一致，共同致力於績效目標的實現，共同提高績效能力，更好地服務於企業的戰略規劃和遠景目標。
3、強調溝通
溝通在客戶服務績效管理中起著決定性的作用。制定績效要溝通，幫助員工實現目標要溝通，年終評估要溝通，分析原因尋求進步要溝通，總之，績效管理的過程就是員工和經理持續不斷溝通的過程。離開了溝通，企業的績效管理將流於形式。績效管理需要致力於管理溝通的改善，全面提高管理者的溝通意識，提高管理的溝通技巧，進而改善企業的管理水平和管理者的管理素質。

客戶服務績效管理的流程

就績效管理的實施過程來看，客戶服務績效管理的流程包括六個階段，即制定績效計劃、編制績效評估指標、對績效評估人員開展培訓、實施績效評估、開展績效反饋面談和績效結果。要做好績效管理，需要從宏觀上把握這六個階段，也要從微觀上注意這六個階段的實施細節。
1、制定績效計劃階段
績效計劃是指管理者與員工共同討論，就實現目標的時間、責任、方法和過程進行溝通，以確定員工以什麼樣的流程，完成什麼樣的工作和達到什麼樣績效目標的一個管理過程。績效計劃主要包括兩大部分，一是績效管理實施的具體計劃，二是績效目標的確定。一般來講，制定具體的績效實施計劃主要是對績效管理的整個流程運作從任務上、時間上、方法上、宏觀層面和微觀層面上進行總體規劃，如在哪一具體時間段開展什麼工作以及誰來做，做的具體效果要達到什麼水平和層次等細節性問題。在制定具體的績效實施計劃需要注意的是績效實施計劃力求切實可行和細化，切忌高談闊論，華而不實。
制定績效目標，企業需要把握兩個關鍵問題：一、制定的績效目標要來源和支撐企業戰略目標的實現；二、盡量採用參與性的方法制定廣大員工認同的績效目標。只有企業與員工雙方認可的績效目標，才能對員工產生實質性的激勵和導向作用。一個可行的績效目標一般要做好三方面的工作：一、弄清企業未來一段時間內的戰略目標；二、弄清部門和崗位的職責；三、制定績效目標時要知曉企業和部門內外部環境。
2、編制績效評估指標階段
一般來講，編制績效評估指標可採用SMART的原則進行設定，S代表具體的（Specific）,指績效考核要切中特定的指標；M代表可度量的（Measurable）,指績效指標要盡可能進行量化統計和分析；A代表可實現（Attainable）；R代表現實性的（Realisitic）,指績效指標是實在、可衡量和觀察的；T代表時限（Time-bound）,是指完成績效指標有特定的時限。依據SMART原則構建企業績效指標後，我們仍需注意以下幾個問題：
首先堅持能夠量化的指標一定要量化，不能量化的指標切勿勉強量化。指標量化固然能夠使評估結果更加客觀、准確。但若是將有些不能量化的指標也勉強量化，不僅難以獲取准確的信息，反而會使整體績效評估效果降低。
其次，評估標准要堅持適度的原則。若是評估標准過嚴，評估結果則會使一些人喪失工作熱情，若評估標准太松，又不利於對員工起到鞭策和激勵的作用。只有將評估標准設計的松嚴得當，才能真正發揮績效評估的作用。
其三，評估指標要針對不同的工作崗位的性質而設定。評估指標的設定要切忌「一刀切」。畢竟每個工作崗位的性質和特點是不一樣的，例如要求業務人員與保安人員一樣注重考勤，這就顯然不合適，將評估指標與工作特點相集合，這既有利於提高整體績效評估的科學性，也有利於讓組織成員樂意接受績效評估。
其四，評估指標的制定必須經過民主協商，一致認同。這里主要是為了保證評估指標的公正性和合理性。
3、對負責績效評估的人員進行培訓
績效評估是一項非常重要的工作，而又是一項容易受人為因素干擾的工作，基於保障績效評估反饋的信息真實可靠，我們有必要對這類人員實施相關培訓，使他們能夠以高尚的職業道德和較高的工作技能，實事求是的推進績效評估工作。
當然，在對負責績效評估人員展開培訓的第一步還在於績效評估人員的界定，所謂績效評估人員就是指參與企業績效評估工作的相關組織成員，具體講，有六大類績效評估人員：直接上級，同事同級，直接下屬，被考評者本人，服務對象，外聘的考評專家或顧問。只有明確界定了績效評估人員才能有針對性的開展評估培訓工作。至於培訓的內容則主要是從職業道德和工作需求技能入手進行培訓，職業道德的培訓是指通過利害關系的學習和認知來塑造評估者負責的工作態度和工作精神；而對工作技能進行培訓主要是讓考評者懂得如何選用評價工具，如何把握評價標准以及如何解讀企業的有關政策。
4、績效評估的實施階段
實施階段是整個績效管理的關鍵階段。因為所實施的效果如何將直接關繫到所得出的績效評估結果的公正性，進而關繫到依據評估結果所制定的人力資源管理的政策的正確性和可操作性。就評估的實施來講，其主要包括兩方面的內容：
其一，績效考核方法的選擇，在擬定了績效指標之後如何選擇合適恰當的方法獲取真實可靠的績效信息仍是需要重點把握的問題。
其二，實施過程的監控問題，重在防禦實施細節偏離績效計劃。
5、績效評估結果的反饋溝通階段
此階段在很多企業被忽視或輕視。在績效匯總結果向員工反饋之前，應及時與員工進行正式有效的溝通，共同商討存在的問題和制定相應的對策。開展反饋溝通實質是一個增強組織人文關懷和凝聚力與實現企業目標互惠的過程。通過績效反饋面談既表達了組織對員工的關心，增強員工的組織歸屬感和工作滿意感，也有利於幫助員工查找績效不佳的原因所在，與員工一起制定下一績效周期的計劃，來提高員工績效，推動員工個人職業生涯的發展。績效反饋溝通在實施中應注意以下問題：
1）溝通對象的分類。實施反饋溝通的第一步就應依據考評表和考評結果所反映出的信息將被考核者實施分類。依據考評表和考評結果將溝通的對象從橫向層次和縱向層次展開分類。
2）績效溝通的總目標和分目標的定位。績效溝通的總目標是通過與員工開展溝通來提高員工的工作績效，從而帶動企業戰略目標的達成。而確立績效管理的分目標實際上也就是針對每次具體溝通所擬定的一個溝通期望。如通過這次溝通我要向員工傳遞什麼信息？溝通之後要達成怎樣的溝通效果等一些較為具體詳細的目標。但要注意的是分目標的確立一定要有針對性，要從評估表和工作分析表中提煉出依據性信息。
3）全面解讀績效考評結果。解讀績效考評結果應完成四個問題：第一，溝通對象應該做什麼；第二，溝通對象已經做了什麼；第三，溝通對象為什麼會得到這樣的考評結果；第四，溝通對象應該朝什麼方向改進。
4）選擇合適的場所和時機。恰當的溝通時機一般應選擇在雙方都認可的並有空閑的時間段進行。舒悅的溝通環境應該使溝通能夠不受干擾，如人員的進出，電話鈴聲等。
5）制定溝通提綱。具體來講，溝通提綱應分為兩類，一類是溝通計劃，其主要是對溝通全過程的一個事先安排，如什麼時候開展溝通，在哪裡進行溝通，溝通應由哪些人員參加等；另一類就是面談提綱，其主要是細化到對一個具體溝通對象的溝通安排，如問什麼樣的問題，如何記錄，首先問哪些問題等。制定溝通提綱要注意有針對性和有選擇性，一方面要使績效溝通達到好的效果，另一方面又要注意溝通的效率。
6、績效評估結果的應用階段
績效評估結果主要集中於兩方面的應用，一方面是績效獎懲，如員工工資的調整，相關人員職位晉升或懲戒，發放績效獎金等措施；另一方面就是績效提升，企業需要通過績效評估結果所反映出的問題制定服務於下一周期的績效改善計劃。就兩方面的關系來講，二者是相輔相成，互為促進和發展的兩方面。
績效激勵主要是採用正激勵與負激勵相結合的策略，堅持做到應獎勵的人員給予重點獎勵，應懲罰的人員大力的懲罰的公平原則,避免步入獎懲無效的境地。

客戶服務績效管理的實施原則

在客戶服務績效管理實施的過程中，為避免績效管理步入困境或帶來不良效果，一般需要遵循以下原則：
1、關鍵性原則
績效管理是整個人力資源管理的關鍵，其實施的效果將直接影響到企業人力資源管理其他工作的開展。績效管理工作基本上可以稱之為承前啟後的一項工作。它既是對員工前階段的工作成績的一次評價，又直接為後階段員工的培訓、薪酬福利的發放、員工個人職業生涯的發展和企業文化的建設等提高客觀參考依據。
績效管理如何實施，實施的效果如何也關繫到整個人力資源管理系統的有效運轉。企業管理人員要想發揮人力資源管理系統應有的強大功能，首先就要將績效管理定位於人力資源管理的關鍵，採取謹慎和重視、負責的態度操作績效管理的每一環節。
2、目標達成原則
績效管理的目標不是績效考核，而是整個組織整體戰略目標的達成。績效管理相對於組織整體戰略目標而言，它只是一種重要的手段性的工具，而非一種管理目標。任何管理活動的開展都是為了實現組織的戰略目標,績效管理也不例外。
因此，績效管理不能僅停留在對組織成員的考核和評估之上，而應發展到服務績效改善，將績效管理當作實現組織戰略目標的重要工具，運用這個工具促使組織成員改進工作績效，從而提高整個企業的運轉績效，促成企業戰略目標的實現。
3、注重過程原則
績效管理既要注重結果，也要注重過程。所謂績效管理既要注重結果，也要注重過程是指績效管理人員一方面要重視績效考核結果的運用，另一方面也要注意對實施過程監控。因為績效管理追求的不是員工前階段的工作的業績如何，而追求的是通過實施績效管理來促進員工績效管理的改進。而影響員工績效改進的因素是很多的。其既包括客觀因素，也包括主觀因素。
績效管理就應該通過績效管理實施過程中的各個環節，及時准確了解組織中存在的問題和對績效管理制度進行監控，並不斷與員工溝通和協調，力爭使績效評估反饋的結果真實、准確，可靠。
4、文化匹配原則
績效管理的導入要注重與企業文化相匹配。組織文化就是指組織內絕大多數組織成員的行為作風和認可的價值規范以及行為規范。組織文化深入到組織環境中的每一個角落。
在引進先進的績效考核方式、評估指標的確定等來制定績效管理制度時，必須要考慮到本企業的組織文化，仔細斟酌和鑒別擬定的績效管理制度是否與本組織的文化相協調。若是二者不相兼容，那企業最好重新從本企業的實際出發制定績效管理制度。一味強制推行反而會導致事倍功半的效果出現。
5、公開與全員參與原則
績效管理的實施要堅持公開透明和全員參與的原則。績效管理只是一種管理工具，不具有什麼神秘性。當前有些企業在實施績效管理時採取非透明化的操作，人為因素干擾太大。同時將績效評估的結果與被評估對象的薪酬和職務的升降密切相關，一方面導致一些人對績效管理充滿恐懼感，因為這關繫到他的個人職業生涯的發展，另一方面又導致一些人對績效管理的實施以漠然的態度來對待。他們認為績效管理的實施只是相關管理人員的事，我們充其量不過是一個被動的考核者。
其實，從本質上來講，績效管理必須堅持公開原則和廣泛參與原則，績效管理的實施只有堅持了公開透明，讓全體組織成員參與到績效管理中來，才能揭除績效管理的神秘面紗，才是真正意義上的績效管理。[

⑸ CRM與服務管理的關系

CRM可以做到以客戶來為中心，實現對客源戶相關的信息與流程的管理及企業內部管理流程的全面支撐，並在此基礎上實現相關的商業智能。基本內容包括客戶的信息管理，客戶投訴咨詢處理，以及客戶的產品服務（維修等）管理。通過流程管理使得企業可以幾乎實時地受理和派工服務任務。同時企業部的相關職能部門與機構通過這個平台實現協調工作。

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⑹ 如何看待高等學校教學管理過程中管理與服務的關系

我認為看待二者的關系應統一於高等教育育人這一主要功能中,育人是二者關系的回交叉點,是其共同目標。答1.管理是育人的手段管理是教育的手段,是教育的延續和鞏固。管理育人,就是說我們的管理滲透著思想教育,管理原則包含著極強的思想性和目的性。管理規章制度的確立,既要體現育人的宗旨,也要體現出對大學生的一種外在約束力,從具體行為習慣的養成抓起,培養良好的文明行為和道德情操。實踐證明,良好的行為習慣的養成、高尚的道德情操的確立,不僅要靠有效的思想教育,同時要靠強有力的管理才能實現。規章制度的制定,目的是使學校的管理工作制度化、規范化,一方面,使管理工作有章可循、按規辦事;另一方面,使學生明確在校學習期間,應該做什麼,不該做什麼,從而約束自我行為,養成良好的習慣。

⑺ 如何理解管理和服務的關系

通過最近幾次展會，我感覺暴露了許多問題 ，特別是領導和部門之間、部門和部門之間、部門和員工之間、員工和員工之間，還有，我們和主辦方之間，完全沒有弄清楚管理和服務的關系，我認為，我們員工普遍存在把對客戶的服務意識轉變成了一種權利意識的思想意識；服務意識問題 ，實質上是對自己展會和日常工作中所扮演的角色的理解問題 。作為中山博覽中心的一名中層管理者，既有管理的一面，也有服務的一面。我們要按照公司領導和會展部門合同訂單來部署部門的工作，藉助自己的能力，把本部門的工作管理得井井有條，這時我們所扮演的就是管理者的角色。同時，我們又要不辭辛苦，為展會的主辦方（包括會議的活動者和公司的部分工作）提供服務，因為我們的工作對象發生了變化，這時我們又扮演了服務者的角色。所以，我們經常扮演雙重角色，哪一個角色演不好，都會給公司造成不良影響，同時也會給客戶和展商帶來損失。 我們在日常部門的工作中和展會現場安全及施工的過程中，我們常常是扮演「管理者」的角色，這個角色一般的管理者都表演得還不錯；但對於「服務者」這一角色意識就比較差，認為自己是管人的、管物的，而不是「伺候人」的。典型的例子很多，我們常常可以遇到。比如公司的設備由技保部門管理，每一場展會都會有這樣那樣的問題 ，程序之復雜，做事不懂的變通，無形中引出了許許多多的矛盾；還有，在為客戶提供技術服務和電力接駁時，既要為公司的利用考慮也要為客戶著想，因為他們是我們的服務對象。我們管理設備的目的是使設備能夠發揮最大效益。只有使用才能發揮出效益。也就是說，管理是為使用服務的，管理的目的是為了更好得使用。設備使用頻率越高，創造的經濟價值就越高，管理越麻煩，但為客戶提供了方便；反之，就會為客戶帶來不小的麻煩；所以，管理者要協調好管理和服務這兩種角色，從思想意識上樹立「管理就是服務」的意識。服務態度問題是最最基本的問題 ，當然，不管是會展經營部，還是技保部或者是我們管理部的服務都不會很差，在這里就不多說了。 我要說的是：我們在展會工作（日常的工作）中遇到的問題是服務質量問題也就是說是服務水平問題 。有些問題處理得不夠妥善。主要有以下幾點： （1）服務不到位：比如說：現場管理部在服博會期間，為了解決現場電鋸、電刨施工的問題 ，我們要求施工方搬到展廳的外面施工，當我們採取措施，讓施工方搬出去的時候，施工方卻因為沒有電源而無法施工，這就是我們服務不到位的體現；我們應該事先在外圍劃定專用的施工區域，並且，把電源和插座提前安排好，這樣，你要求施工方搬出去施工的時候，施工方立即搬出去了，馬上就可以施工，這樣，即不影響展館的衛生，也不違犯展館的規定，同時也解決了客戶施工的問題 ，事情圓滿解決雙方都滿意。事後，我們又進行交流，客戶也提出了同樣的意思；有時候我們服務了，但問題沒解決，就要再想想辦法，看服務是否到位，有1%的可能，就要做100%的努力。另外，服博會期間還存在許許多多的問題我就不一一列舉了；當然，我們也常常遇到經過努力也解決不了的問題 ，就要耐心解釋。 （2）服務效率低下：有的同志服務態度還好，事也辦了，但拖的時間太長，耽誤事。比如：展會期間的升降機使用的問題和燈光開啟的問題； （3）如何處理原則性與靈活性的關系：一個公司、一個部門應該有完整的管理規范和流程，辦事也應該講程序，但有些時候也要靈活。而且是妥善的靈活。還是拿升降機和開燈來說吧，客戶著急要使用，這里有兩個原因：一個是客戶趕時間，抓緊幹完；另一個是客戶自己工作的安排；剛好財務也不在現場，我們可以靈活的變通，填完申請表以後可以先行施工，客戶再一邊交錢一邊辦理其他的手續；有時候的開燈，客戶要加班，電工不在現場，我們管理部門電話通知了現場電工，而電工堅持：「我要看單」有時候你解釋都不行；那麼，電工要重新到服務處，看了單，再去開燈，時間已經過去了大半天，客戶也很生氣；像這種情況我們為什麼不能開了燈，再來看單呢？ ，既是現場管理部的事，也是技保部門的事，同時，也是安保組事，另外，保潔組在保潔的過程中發現的也可以報上來；這就需要各個部門、組的配合；順便說一下，也算是份外的事吧，不屬於你職責范圍內的事找你辦，無非有以下幾種情況：一是本不屬於你的工作，但對方認為是你的工作，就來找你；二是對你的信任，認為你能給他辦好；三是與你關系不錯或你好求，熱心。也就是說：站到對方的立場上考慮，這是對你的為人的認定，站到自己的立場上，幫別人解決困難也是一個職場職業操守的問題。

⑻ 淺談服務與管理的關系是什麼-服務,管理

服務對象
第一，服務上司，協助他完成單位或部門目標，為他排憂解難。提供正確的建議。
第二，服務下屬：為他們提供盡可能好的工作環境，營造良好的工作氛圍，為他們提供目標和實施方案，協助他們解決問題。
第三，服務客戶：為他們提供優質的產品，為他們提供良好的合作環境，為他們提供滿意的售後。
管理對象
第一，管理下屬：監督工作進展，引導正思維。
第二，管理物資：建立檔案及設置標簽，完善進銷存
第三，管理市場：建立市場秩序，維護秩序。
第四，管理客戶：維護客情關系，掌握主動權，正確引導和制約
服務是雙向的溝通，管理是單向的主動，服務重細節，管理講思路，服務與管理在很大程度上是可以重疊的，很多情況下，作為管理者，面對人的時候，管理的思維可以用服務的思維來替換。

⑼ 用哪個詞語可以形容管理與服務的關系

一體兩面