企業服務案例

Ⅰ 親情服務記住顧客從我做起：的案例

各位領導、各位同仁： 大家好！我今天演講的題目是---「服務打動，顧客感動」 中國加入wto以來，經濟體制逐漸完善，市場競爭日益激烈，在零售行業中，先後有家樂福、沃爾瑪等國際龍頭老大進入中國的市場，對本土零售行業形成強勢沖擊。優勝劣汰的自然規律，造成了一批企業在競爭中煙消雲散，也造就了一批企業茁壯成長。新世紀就是在激烈競爭中得以成長的企業。新世紀創業十多年來，憑著新世紀的企業文化，始終不渝的堅持提升服務質量，增強企業的核心競爭力，擴大新世紀的服務優勢，打造優質服務品牌。為了深化服務細節，我們正在開展「感動顧客，共享和諧」的主題活動，通過活動提升服務質量。 那麼，新世紀發展到今天，憑的是什麼去戰勝競爭對手呢？僅憑粗糙膚淺的服務禮儀或是過強的商品嗎？不是，讓我告訴你，答案就是滿足顧客的需要，培養忠誠的顧客。什麼是需要？需要包括顧客來到這個商場我們員工的服務能達到他精神的滿足，還有他購買商品時，商品的質量、價格等能達到他的要求。在此，我們的細節服務至關重要，把好這道關，就培養了一位忠誠的顧客。一個高度滿意忠誠的顧客會忠誠於企業，促進銷售。更重要的是公司傳播效果更好的宣傳廣告，即是企業的口碑。目前，在重慶的各個商場和門店都做到了，而達州商都正面臨著去嘗試，我相信憑著新世紀人企業靈魂的指引，我們也會很快的成長。「感動顧客」往往是日常小事，所以我們必須從小事做起，從身邊做起，進一步深化細節服務。新世紀的八字方針「關心、細心、親切、真誠」，新世紀員工的「身邊小事」正是體現了這一點。說到身邊小事，在我的記憶里，他們的感人事跡一幕一幕，月月有、天天有、時時有。記得有一天，外面下著傾盆大雨，當時超市裡停電了，有一對夫妻來我們超市購物，還帶著一個一歲多的孩子，購物後在收銀台排隊付款時，小孩將大便拉在了收銀台旁邊。小孩的父母非常著急。正在這時，我們組上的一名員工急忙上前掏出紙巾幫小孩擦乾凈後，又將地上的臟物打掃干凈。當這名員工做完這一切後，電來了，顧客也感動了。臨別時，說了一句「新世紀就是新世紀，我會常來。」的確如此，他們以後常常到我們超市買奶粉等商品。正是這一件件、一樁樁不起眼的小事，打動著顧客的心，推動著企業的進步。 企業憑價格優勢、地理位置也能立於不敗之地，這是不現實的，這樣的企業是暫時的，因為它忽略了細節服務，而營銷的核心在於提升「顧客滿意度」，他們的觀點與營銷學的觀點背道而馳。一般的服務水平很容易達到，但只有細致入微的服務才能打動顧客。例如「小卡提示」的做法，句句貼近顧客的心。新世紀人的最細小、微不足道的服務都會感動顧客，所以我們會壯大。在此，我真誠的希望我們的服務能迅速達到一個質的飛躍。讓我們的「關心、細心、親切、真誠」能留住每一位來過新世紀的人。 謝謝大家！

Ⅱ 有沒有關於企業服務型的好的案例正面或反面的

著社會化分工的不斷深入，製造企業的功能正在被逐步縮小，以幫助其回歸到最核心的任務，那就是製造。其他的經銷、物流業務都開始轉而由其他的獨立部門完成。因此，第三方物流也在逐步進入中國企業的視野之內。
波導的願望
波導在國產手機中的地位，按銷售數據看，是絕對的老大。因此，從原材料的采購，運輸，到將成品鋪散到其引以為豪的「中國第一網」的每一個結點，這個過程可以說是中國國產手機物流的一個縮影。
據波導總部負責物流的人士稱，目前波導共有120多家原材料供應商，而銷售商更是一個龐大的數目。波導現有的物流模式是「手電筒」式，即由總部統一負責采購，按照各地的定單來分配成品，再由承運商，包括東航、中外運和EMS，把成品運送到41個一級經銷商手裡，然後再由他們把成品分撥到更多的經銷點。可以想像，三家生產基地面對著41家分公司，出錯率自然難以掌握，而反應速度也得不到大的提高。
「手電筒的光線有限，要想照到所有的地方是很困難的事情。」波導目前的實力還不足以把「手電筒」變成「探照燈」，所以它希望能夠對自己的物流體系進行改造。項目負責人提供給我們的波導物流設想是「扁平式」——波導將和第三方物流公司合作，在全國建立四個區域性的物流配送中心，由生產基地直接向它們供貨。而配送中心將執行包裝、掃描串號、倉儲和分撥配送的功能。這樣，物流版圖就變成了一個新的格局——生產基地的配送和分撥任務都交由配送中心完成。如果能夠實現這個設想，那麼寧波基地生產的手機就能夠在48小時內進入北京各經銷點的櫃台。
波導坦言，目前的物流狀況相對其業務的發展是滯後的。它們希望能逐步做到將運輸、倉儲和管理都外包給第三方物流公司。除了比過去多節約一點成本外，還可以縮短生產對需求的反應速度。
第三方物流能減掉什麼
一個企業，按照過去的理解，首先要有廠房、車間和倉庫，然後還要有自己的運輸隊伍。如此構建已經算是最「簡單」的了，如果要保證生產流程正常運轉的話。然而，DELL，作為IT業界的一個另類，它所擁有的只有廠房。其他的一切都是由第三方物流企業來代勞的。正因為如此，它才能按照消費者的需求製造產品，然後在很短的時間里把成品送到你的手裡。
成本，是第三方物流可以剪掉的第一個部分。現在的土地價格飛漲，哪個企業還敢把錢投入到買地建倉庫上？租用一個倉庫，由專門的人員來進行管理，這個成本自然就下來了。EXEL和中外運合資建立的金鷹國際貨代，就為諾基亞做專業的倉儲管理。從手機零配件的檢驗、倉儲、運輸到成品的掃描、檢測和配送都由金鷹來完成。諾基亞所需要的就是在共享的信息平台上提供自己需要的配件和成品數據，其他的工作都是金鷹來負責。而諾基亞所需要支付的費用就是這個倉庫每月的固定支出再加上一個固定的管理費用比例，而這么大的倉庫如果都是自己來負責，光是前期投入就是一大筆開銷了。
時間，是第三方物流能剪掉的另一個部分。現在的企業，除了拼技術、拼價格之外，還要拼速度。誰反應快，誰就有更多的機會。第三方物流能夠按照經銷商的需求迅速做出反應和配送，也能按照製造方的需求快速地提供原材料的配送。這一來一往的時間縮短，就可以為企業帶來更多的空間。如果都由企業自己安排，專業保證尚且不說，光是人力物力的花費也不可小視。
第三方物流可以是加號
物流業界有個統一的認識，現在做物流最好做的是倉庫。因為大多數企業都能明白用人家的倉庫比自己的省錢，所以倉庫總是滿的。但是，說到運輸和配送、管理就不是每個企業都能理解的了。一位業內人士說，很多企業理解的第三方物流就是把倉庫和車隊都不要了，用你的。目的就是省錢。
應該說，節約成本可以說是第三方物流的最重要優勢，卻不是唯一的優勢。第三方物流存在的最重要理由就是讓更專業的物流企業來為製造企業服務，讓物流也成為企業增值的另一個渠道。
現在有不少物流企業開始為客戶做KPI的績效分析，也就是通過客戶的供求關系分析來得出企業的發展現狀，並為其找出問題。比如說通過這幾個月的數據分析，物流公司可能會告訴你，這個經銷點的要貨量持續萎縮，是不是產品得不到當地的認同，還是這個經銷點的設立有問題；又比如，可能它會分析出這個產品在華南走得比較好，但是在華北就不行。那客戶就可以通過這些反饋來調整自己的戰略。這些都是物流的增值服務，也是傳統

Ⅲ 如何提升服務知識和如何提升服務案例，文章

重新設計服務戰略

作者：Cindy Wang、Philip Hoang、Rachel Berg

聰明的公司不是一味通過降低和削減成本來增加收入，而是通過重新設計服務戰略來達到這個目的。盡管控製成本很有必要，但是企業在哪些地方和如何削減成本，會對企業的客戶服務造成巨大的影響。那些導致服務質量降低和趕走顧客的成本削減是非常有害的。所以有效控製成本只是解決了一半問題，解決另一半的關鍵在於使企業從以產品為中心轉向以服務為中心，從而增加服務收益。

怎樣做到以服務為中心

最頂尖的公司往往會採取多種措施，在提高收入、控製成本的同時，提供最完美的服務。採取以下措施可以提高顧客忠誠度，增加收入並降低成本。所有這一切意味著不僅現在可以獲得更高的利潤，而且將來的利潤也有保證。

●制定一個有效的服務定位戰略。

●建立一個服務矩陣，而不僅僅是提供某種服務。

●將產品和服務一起營銷和銷售。

制定有效的服務定位戰略制定服務定位戰略的第一步是確定服務戰略中包含哪些內容，從給本公司的產品提供最微不足道的服務，到不僅給本公司產品而且給其它公司的產品也同樣提供服務。接下來的一步是按照結構化的方法建立一個服務組合。

定義和介紹公司服務組合中包含的內容。介紹中應包括服務的名稱和具體內容、正在購買或想購買這項服務的主要顧客區隔、在哪些地區提供了或將要提供這個服務、與服務相關的產品是哪些、一個典型顧客的平均合同價值是多少、這項服務過去的銷售狀況和將來預期的銷售前景。

對每項服務的使用效果按區隔進行比較分析。針對每一種服務，設計一個形象化的模型，分區隔比較因購買力增加帶來的收入。這樣就為評估某一特定服務的贏利潛力提供了方便。其他對潛在顧客的分析可以通過專家訪談、經理人訪談和市場調查來進行。

通過顧客訪談來鑒別和驗證服務中哪個區隔的贏利潛力最高。通過對顧客群的集中研究或調查來鑒別具備差異化的服務屬性。這一步驟有助於創建一個將有關屬性整合起來的服務組合。

以公司的戰略服務願景來評價這個服務組合。服務願景指導著企業的服務定位、重新定位、財務預算、現有服務和未來服務的執行情況。

建立服務矩陣許多公司的服務內容是提供針對某一問題的解決方案。為了使服務收益最大化，將這些方案作為服務矩陣的一部分會更加有效。矩陣的一個軸是圍繞顧客生命周期提供的各種類型的服務，另一個軸是各項服務的提供者。每一種服務和每一層渠道都會相互影響、相互提升或發生沖突，構成錯綜復雜的關系。有了這個服務矩陣，營銷部門可以幫助顧客了解在任何時候、在任何地方、通過何種方式來獲取服務，而合夥人和經銷商們也很清楚自己在服務中的作用。

營銷一種服務和營銷一種產品有很大不同。因為服務是無形的，公司賣的完全是一種關系。服務不僅包括在服務合同中約定的特定行為，而且還包括了履行特定行為的能力。企業對提供免費服務一定要謹慎小心，因為這個決定帶來的成本上升可能會超過預期。

比如說，某個人電腦製造商對每台電腦提供三年保修的服務。因為電腦的價格下降得很快，而維修成本卻沒有下降，這就導致企業利潤下降。如果取消這個服務，在消費者眼裡，公司的形象就會受損。當營銷服務時，一定要牢記消費者是很難對不同的服務直接進行價格比較的，尤其是當服務和產品捆綁在一起銷售時。

對所有產品提供服務企業必須承諾對所有的銷售產品都提供服務。為了增加服務的銷售額，可以為服務單獨報價，或將服務和產品一起報價。如果企業戰略是利用服務來推動產品銷售，可以利用特定市場和渠道營銷來帶動服務的銷售；否則，可以通過訓練銷售人員和電話服務中心的人員來尋求機會。舉例來說，在花旗銀行，客戶服務代表接受培訓，根據顧客產品生命周期來跟蹤客戶，並提供合適的服務。

全面考慮服務方式與成本

盡管維持一個精簡的服務組織勢在必行，但在錯誤的地方削減成本會在近期或將來削弱公司。削減客戶服務成本，真正的挑戰在於既要削減成本又要提高顧客的體驗。如果措施得當，自助服務或外包可以幫助公司達到這兩個目標。

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服務也是利潤源

作者：C. Edwin Starr、 David J. Standridge、Brian M. Sprague

當企業沉浸在生產與銷售新產品的興奮與緊張情緒中時，一般很難考慮到未來這一新產品普及化之後的情況。但是，任何一種創新產品總會有普及的一天。

那麼，在從熱銷的新產品逐漸降為普通產品的過程中，企業怎樣才能保證產品的收益與利潤？只有依靠產品服務，才能把握住企業發展的動力源泉。

很多企業都把產品服務視為一個麻煩。實際上，服務環節對企業收益的影響甚至已超過了產品的銷售環節。

要把服務變成利潤增長的核心環節，就必須調整工作重心，對企業提供的零部件更換、專業服務、客戶援助部門、產品庫存、產品退換、地區技術中心等所有售後服務項目進行整合。

調查表明，擁有一流服務管理能力的企業可以使服務收益提高10%到20%。此外，通過提高服務環節的效率，可以把營業費用降低15%到30%。

最後，由於企業的服務部門與客戶保持著長期穩定的聯系，因此服務部門獲得的知識可以反饋到生產部門，幫助企業生產出質量更高的產品。而優質的產品則意味著保修成本會降低10%到20%。由於問題產品售出數量減少，企業也就無需對生產設備進行大規模的檢測，從而使資本支出減少10%到25%。

許多製造業企業已經通過富有遠見地大力發展服務能力獲得了可觀的成效。幾年之前，埃森哲對汽車工業進行了一個調查，結果發現，通用汽車公司的零部件銷售與服務收入額為90億美元，利潤卻高達20億美元。而汽車的銷售額盡管高達1,500億美元，但利潤僅為10億美元。相比之下，電子與高新技術企業在利用服務管理獲取利潤方面的整體步伐就顯得相對緩慢。這主要是因為，這些企業一貫致力於研製生產創新產品，因此對服務方面重視不足。

那麼，企業如何才能實現內部轉變，發掘服務項目的潛力，為企業創造利潤呢？製造企業必須不斷發展，不能僅僅停留在產品銷售上，就連"產品加多種服務"的模式也遠非最終的目標。企業銷售的應當是"解決問題的方法"。企業一般需要經過四個發展階段，才能達到這一目標。

●階段一：產品。企業的經營重點僅限於產品的研發、工藝、生產與銷售及市場營銷。

●階段二：產品加服務。企業也提供一些輔助性服務，但主要還是一些最基本的故障維修與保養服務。

●階段三：服務。企業已經開始提供多種綜合性服務。在多數情況下，企業中出現了獨立的服務部門，實行獨立的盈虧核算，產品與服務部門各自進行獨立的運營。

●階段四：解決方案。在這一階段，企業的生產與服務職能已經高度整合。企業主要研發銷售產品與服務的組合以滿足客戶的需要。一般說來，隨著產品逐漸普及化，產品銷售的毛利會從最初的60%到70%滑落到20%左右。而服務方面的利潤卻大有潛力可挖，簡單的故障維修式的服務利潤為20%，而技術改進或專業支持等高附加值的服務項目的利潤卻高達45%。

盡管產品利潤呈逐步下降趨勢，服務方面的利潤卻從未對總體收益產生負面影響。產品與服務相結合所獲得的總利潤率仍可保持在30%到40%的水平上，盡管與產品居於市場領先地位時60%到70%的利潤率相比有些差距，但是比之產品在市場上的特殊地位一旦喪失後的20%的利潤率卻豐厚得多了。

要達到第四個階段並沒有固定的途徑。不同的企業所應選擇的最佳路線各不相同，所需時間也各異。但是所有企業都必須牢記一些基本的原則和一些發展過程中的階段性目標。

原則一：客戶信息共享

第一個原則就是客戶信息共享。企業中的每個部門，如工程、銷售與服務等部門都擁有大量寶貴的客戶信息，諸如他們購買的產品種類、遇到的問題以及未來可能購買的產品類型等等。

把這些信息綜合在一起，就可以獲得極有價值的對客戶的總體了解。不幸的是，這些信息從來沒有被匯總與共享。各個部門踞守著自己的信息平台各自為政，很少與客戶以及企業其他部門產生互動。

這種情況可能產生極大的惡果。假設你是一個軟體供應商，一天一位客戶公司的信息主管（CIO）打電話給你的服務部門反映你們的軟體出現了嚴重的問題。而就在同一天，你的一位銷售人員對當天出現的情況全不知情，也致電這位CIO推銷一種輔助性軟體。這位CIO本以為這個電話是來為他排除故障的，等他意識到這只是一個促銷電話時，必然會大發雷霆。 他此時正承受著巨大的壓力，要解決你所提供的系統出現的嚴重問題，而你所關心的只是再推銷出一套軟體，至少在他看來就是如此。這樣一來，你多年建立起來的一個客戶關系就這樣毀於一旦。

反之，如果這位銷售人員能夠進入電腦系統，能夠及時得到與客戶互動的各種最新資料，那麼他就可以知道當時出現的服務問題，為替客戶排憂解難做好更充分的准備。他就能致電那位CIO，指出解決問題的步驟，同時從提供幫助的角度出發，向顧客推薦能夠為企業解決燃眉之急的新軟體，或者提出組織一個培訓班，在軟體高級應用方面對企業進行培訓。

Ⅳ 求解：找出一些以優質服務著稱的公司的例子，准備一篇報告，解釋這些公司如何為客戶服務的

肯德基的冠軍計劃 肯德基曾在全球推廣「CHAMPS」冠軍計劃，該計劃是肯德基取得成功業績的主要精髓之一。其內容為： C Cleanliness保持美觀整潔的餐廳； H Hospitality提供真誠友善的接待； A Accuracy確保准確無誤的供應； M Maintenance維持優良的設備； P ProctQuality堅持高質穩定的產品； S Speed注意快速迅捷的服務。 肯德基的真正優勢在於其產品背後的一套嚴格的管理制度。肯德基在進貨、製作、服務等所有環節中，每一個環節都有著嚴格的質量標准，並有著一套嚴格的規范保證這些標准得到一絲不苟的執行，包括配送系統的效率與質量、每種佐料搭配的精確（而不是大概）分量、切青菜與肉菜的先後順序與刀刃粗細（而不是隨心所欲）、烹煮時間的分秒限定（而不是任意更改）、清潔衛生的具體打掃流程與質量評價量化，乃至於點菜、換菜、結賬、送客、遇到不同問題的文明規范用語、每日各環節差錯檢討與評估等等上百道工序都有嚴格的規定。比如肯德基規定它的雞只能養到七星期，一定要殺，到第八星期雖然肉長得最多，但肉的質量就太老。而包括榮華雞在內的所有中式快餐，恐怕就沒有考慮到，或者既便考慮過也沒有細致到這種份上。這正是榮華雞在與肯德雞的較量中敗走麥城的原因。 說到底，我們不能簡單地從產品質量和結構來看競爭優勢。競爭優勢歸根結底是管理的優勢，而管理的優勢則是通過細節來體現出來的。肯德基就有這種把細節融入其中的標准化的東西。 ○肯德基的冠軍計劃 肯德基曾在全球推廣「CHAMPS」冠軍計劃，該計劃是肯德基取得成功業績的主要精髓之一。其內容為： C Cleanliness保持美觀整潔的餐廳； H Hospitality提供真誠友善的接待； A Accuracy確保准確無誤的供應； M Maintenance維持優良的設備； P ProctQuality堅持高質穩定的產品； S Speed注意快速迅捷的服務。 「冠軍計劃」有非常詳盡、可操作性極強的細節，保證了肯德基在世界各地每一處餐廳都能嚴格執行統一規范的操作，從而保證了它的服務質量。肯德基這種對細節的重視程度就是企業基礎管理技術高低最務實的反映，也是中式快餐與洋快餐的差別所在。 傳統餐飲與現代快餐有著本質的不同。比較起來，傳統餐飲是作坊式、以手工加工為主的單店形式，管理上憑借經驗；而現代文明賦予現代快餐的定義是工廠化、規模化、標准化、依託現代化管理的連鎖體系。比如，中國的食品無論是小吃、菜系還是快餐，都有著悠久的歷史。單說快餐吧，我們的餃子、餡餅、面條、包子等等，哪個沒有幾百年的歷史？中餐那麼多以雞肉為主料的辣子雞、文昌雞、白切雞、手撕雞、燉土雞等等，哪一個口味不比肯德基的麻辣雞塊好吃？但為什麼時至今日，依然難登大雅之堂？關鍵在於沒有形成標准化、規范化，每去一家餐館總會發現諸多不稱心和重復出錯之事。 中式快餐在規模化生產、營養成分的研究、食品的衛生狀況、從業人員的健康素質、文化素質等，幾乎每一個細節方面都無法與洋快餐相匹敵，可以想見中式快餐與洋快餐較量的結果了。 ○到肯德基不只是吃飯 一個成熟的快餐企業，除了提供美味的食品外，還應向客人提供舒適的就餐環境和溫馨的服務。肯德基、麥當勞的餐廳，從布局到燈光乃至洗手間等配套設施，事事替顧客想得周到，處處透著溫馨的氣息，讓客人感受到的是輕松享受地用餐，甚至可以在餐廳娛樂、做作業、談生意。置身於肯德基或麥當勞的任何一家分店，你都能感覺到那種無處不在的怡然自得：看報紙的老爺爺和兒童天地里縱情自娛的小孫子，歡聲笑語的女高中生和風塵僕僕的小推銷員。他們能從善於烹飪的中國人手中攫取市場份額，依靠的不單單是標准化、美式食品本身的品質；他們所經營的還有色調明快的裝潢、輕柔悅耳的音樂、窗明幾凈的店堂和文明體貼的服務。許多人來到這里不再是為了傳統意義上的一頓飯，而是把它當成休閑放鬆的絕佳場所。 在肯德基就餐的那種休閑、消遣的感覺在榮華雞那裡就感覺不到。與肯德基、麥當勞形成鮮明對比的是為數眾多但缺乏新意的中式快餐店。普遍感覺昏暗的鋪面、表情木訥的服務員、油乎乎的桌椅似乎已經成了國內同行的通用標簽，總有蒼蠅在餐館內飛舞，也是中式快餐難以消除的惡疾。當年榮華雞的店員就曾當著顧客的面在櫃台內用蒼蠅拍打蒼蠅，而盛著炒飯雞腿的櫃台根本就不加遮蓋……。由此也就不難琢磨，為什麼人們寧肯端著托盤站在肯德基的夾道里等座位，也不想到幾十米外的榮華雞就餐！目前，中式快餐店的環境能與之相當的還不多見，這也是中式快餐難以勝過洋快餐的因素之一。 ○員工培訓計劃 為了保證員工能夠服務到位，肯德基對餐廳的服務員、餐廳經理到公司的管理人員，都要按其工作性質的要求，進行嚴格培訓。例如，餐廳服務員新進公司時，每人平均有200小時的「新員工培訓計劃」，對加盟店的經理培訓更是長達20周時間。餐廳經理人員不但要學習引導入門的分區管理手冊，同時還要接受公司的高級知識技能培訓。這些培訓，不僅提高了員工的工作技能，同時還豐富和完善了員工的知識結構以及個性發展。 不僅在內部管理和服務上，肯德基在經營中的其他方面的細節，也值得我們借鑒。 ○肯德基是如何選擇經營地點的 對「一步差三市」規律理解深透的肯德基在進入某個城市之前，在選址方面，要做細致科學的調查研究。通常，要做的第一件事，就是通過有關部門或專業調查公司收集這個地區 的資料，然後，根據這些資料開始劃分商圈。商圈規劃採取記分的方法。比如，某個地區有一個大型商場，商場營業額在1000萬元的加一分，5000萬元算5分；有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。通過細致的打分，把商圈劃分成幾大類。以北京為例，有市級商業型、區級商業型、定點消費型、社區型、社區商務兩用型、旅遊型等等。在商業圈的選擇上，肯德基既考慮餐館自身的市場定位，也會考慮商圈的穩定度和成熟度。肯德基的原則是一定要等到商圈成熟穩定後才進入。 確定商圈之後，還要考察這個商圈內最主要的聚客點在哪裡。如北京的前門，是個熱鬧的商業區，但不可能前門的任何位置都是聚客點。肯德基的目標是：力爭在最聚客的地方開店。 確定地點後，還有下一步：在這個區域內，人的流動線路是怎樣的。人從地鐵出來後往哪個方向走等等，都要派人實地掐表測量，之後，將採集到的數據輸入專用的計算機軟體，就可以測算出在此開店的前景以及投資額最多是多少。

麻煩採納，謝謝!

Ⅳ 公證為小微企業服務案例

您好
網路上有很多啊，您可以搜索了看看
望採納，謝謝

Ⅵ 中小企業金融服務優秀案例

一、客戶名稱：吉林省宏賀米業有限公司
二、主營業務：糧米收購、加工銷售及副產品經銷，其產品定位中高端。
三、品牌：九香禾潤、家慶余。
四、銷售區域：雲南、貴州、四川、上海、福建、江蘇、浙江、長春等地。
五、融資需求：吉林省宏賀米業有限公司多年來一直與國內市場比較穩定的批發客戶共同發展，由於近年來市場競爭激烈，對商品的質量要求逐年提高，因此必須對生產設備進行更新改造，改造後對生產流動資金產生了一定的影響。該公司資金周轉1次/2周，並且是先發貨後回款的結算方式，故產生了300萬元的資金缺口，為此申請商會幫助協調解決貸款300萬元，用於該公司的生產經營流動資金周轉。
六、客戶條件：缺少有效的抵押物是阻礙該公司貸款的最大瓶頸。也正因為此項瓶頸，該公司的貸款申請被多家銀行拒之門外。
七、做法：
（一）量身設計融資方案。企業銷售額8000萬元，利潤率5%，固定的采購渠道、固定的銷售渠道、固定的回款周期、固有的消費群體，成熟的管理模式，經營風險較小，如果有恰當的抵押物，那麼宏賀米業有限公司絕對是眾多銀行爭奪的小微企業信貸客戶。
針對企業缺少有效擔保方式的融資難問題，商會會同銀行採取以企業現金流為依託、封閉企業的銷售回款路徑、動產抵押、商會的企業基金作擔保的方式防控風險，經過對企業還款能力及資金需求的合理測算，給予企業授信300萬元。
（二）亮點分析
正常的經營，良好的信譽、有效的擔保一直是銀行向企業發放貸款的主要先決條件，向宏賀米業有限公司發放的300萬元小微企業貸款中，恰恰是商會的企業基金擔保起到了決定性作用。
而與商會合作銀行發放的小微企業貸款產品無需抵押和評估，通過考察企業的經營歷史、信譽度、可持續發展能力，特別是通過重點對企業銷售現金流這一第一還款來源的重點考核來達到控制風險的目的，起到了切實解決從事小微企業貸款難、擔保難問題，並且為企業節約了評估、保險、抵押登記等各項費用，省去了抵押擔保等手續，節省了時間。
（三）企業變化
宏賀米業有限公司取得300萬元貸款後，將資金全部投放到了擴大市場和提高商品質量數量上，確保了企業總體經營計劃的順利執行，使公司營業額提升、利潤增加，同時增加了15個就業崗位，競爭力得到了明顯的提高。據公司負責人介紹，300萬元的貸款一年能為公司增加6000萬元到7000萬元的銷售流水。
八、案例點評：德惠市種植經銷業商會企業基金擔保貸款誕生於2012年初，是民生銀行專門為優質種植經銷產業鏈的企業設計的小微企業貸款新產品，凡是申請該類貸款的企業，只需向商會和貸款行提供企業及法人相關材料，經考核授信，並由商會企業基金擔保，結算的賬戶建在貸款行，保證銷售回行，資金封閉運作即可獲得融資支持，貸款不需要傳統意義上的抵押和擔保，只依據借款人真實的交易、真實的資產狀況、真實的信譽狀況和經營的持續性作為貸款發放的前提。

Ⅶ 任選一個企業的產品/服務，結合案例對寶潔公司的分析，對你所選擇的企業進行以下方面的分析

市場營銷中，我們知道：競爭市場中有四種處於不同地位的企業，他們是市場領導者、市場挑戰者、市場追隨者、市場補缺者（或稱市場滲透者）。顯然，不同的市場地位決定了他們應該採取不同的品牌策略。

處於市場領導者地位，他們的市場份額一般在40%左右。他們一方面要將自己的領先地位保持住，一方面又要防禦挑戰者的進攻，就必須更加關注自己的品牌，加大自身品牌的美譽度。他們採取的品牌策略主要有：

一、更加註重產品的質量，維持目前的廣告投入或適度增加廣告投入，進行產品創新和品牌創新。象寶潔公司，在洗發水產品上維持目前已有的「潘婷」、「飄柔」、「海飛絲」以外，還及時推出「潤妍」品牌，並在外包裝上採用透明的包裝。

二、極力關注市場上的新品牌。眾所周知，當日本富士公司進軍美國市場的時候，忽視了柯達公司在日本市場上的反擊。柯達在日本直接設立工廠，生產柯達膠片，並利用日本的經銷商進行市場營銷，取得了成功。

三、將自身的品牌向縱深發展。品牌進入市場，總是從大城市到小城市，但作為市場領導者往往沉迷於已經取得的成績，不願意向縱深的銷售網路末梢發展，這些市場往往被其他廠商佔領。看看中國家電企業走過的歷程就會明白，目前處於領導者地位的長虹和海爾也只是將品牌推廣到地級市場，這些值得我們做進一步的研究。

處於市場挑戰者地位，他們唯一的目標就是不斷擴大自身的市場份額，加強自身的品牌塑造。他們採取的品牌策略主要有：

一、直接向大品牌挑戰。象「雕」牌洗滌產品，他們的宣傳口號是：「只買對的，不買貴的」。由於處於市場領導者的品牌產品大多具有較高的品牌附加值，利潤較大。所以，「雕」牌利用了這一品牌攻擊策略，並取得了成功。但值得一提的是，此策略具有很大的風險，因為大品牌會還擊，挑戰者必須具備雄厚的勢力應戰才行。

二、品牌協同作戰策略。以國產手機行業為例，「科健」、「波導」、「TCL」三家聲稱是「國產手機三巨頭」，這一方面迴避了國外手機「諾基亞」、「摩托羅拉」、「愛立信」的還擊（因為這三家佔了市場近60%的份額），又拋開了國產其他品牌手機（如首信、中國普天等）的追擊。

三、「圍剿」本地區的小品牌，樹立自身品牌的卓越地位，但要注意有理有節。

處於市場追隨者地位，他們的目標不僅是迅速擴大自身的品牌影響力度，還有緊緊跟隨在挑戰者後面，伺機迎頭趕上。值得注意的是，追隨者必須作到韜光養晦，認真學習優秀品牌的品牌推廣經驗，制定出長遠的品牌發展計劃。在此，以「旭日升」為例說明，「旭日升」請香港明星劉德華作為產品的形象代言人，是中國最早提出「冰茶」概念的，但它忽視了品牌內涵的塑造，在營銷網路上沒有加以健全和完善，被同行業的「統一」和「康師傅」借用「冰紅茶」名稱反而取勝，「旭日升」的後果是讓人扼腕嘆息的 。

處於市場滲透者地位，他們一般不進行大面積的品牌推廣活動，而是採取「各個擊破」的品牌策略。最明顯的例子就是「全力」，該品牌誕生在安徽省潛山縣，主要產品是洗滌用品。它的廣告頗有特色，「五款包裝都上市，全心全意用全力」。它做的只是洗衣粉廣告，與「奧妙」、「汰漬」無法媲美。「全力」非常清楚自己的市場地位，他們放棄在大城市的品牌推廣活動，而是把重點放在地市和鄉鎮，同樣取得了良好的經營業績。

Ⅷ 物流增值服務舉例一個知名企業的案例 要詳細

呵呵，拿我們公司說吧。
公司服務范圍
1.整車及零擔運輸
普運：專線城專市2-3天屬 快運：專線城市1天
2.代收貨款
代收貨款是指在貨物送達時替發貨客戶收取相應貨款，並限時將貨款付給發貨客戶的服務，有利降低客戶貨款風險，減少客戶交易成本。
3.貨物保價
貨物保價是代客戶為托運的貨物購買保險，根據客戶聲明的貨物價值，萬一托運客戶出現損失，由保險公司承擔相應賠償的服務，有利降低客戶貨物安全風險，接觸後顧之憂。
4.包裝服務
包裝服務是為發貨客戶提供貨物包裝的服務。包裝類別：提供纖維袋，紙箱，木箱等包裝服務。
5.簽回單
簽收回單是按發貨客戶的要求，在貨物送達收貨方並正常簽收後，將已簽收的回單返回發貨方的服務。
6.倉儲配送
倉儲配送是指為客戶貨物提供倉儲保管和配送服務。
7.等通知放貨
等通知放貨是發貨客戶的貨物到達目的地東紅網點後，網點分撥人員遵照發貨客戶的指令要求將貨物交給收貨人的服務。等通知放貨有利發貨客戶掌握與收貨人之間的交易主動權。

Ⅸ 商場服務的案例,從中學到了什麼,體現了公司哪些服務理念,今後怎樣運用到實際

商場服務的案例，從中學到了商場對顧客進行熱情服務的一些服務理念。在工作中也可以運用這些服務理念對工作對象進行服務。