服務型領導

1. 如何讓員工重燃工作熱情

編者按：絕大多數人都討厭被呼來喝去，干這干那。對於公司來，如果員工能夠自覺主動承擔任務，效果將是事半功倍。本文作者Debbie Madden是Stride的CEO，在本文中，她與讀者分享了Stride的公司文化，通過成立自願工作小組，公司發展蒸蒸日上。

絕大多數人很討厭被要求干這干那。

這點似乎很明顯，然而絕大多數的公司企業文化還是推崇從上到下執行任務。但其實還有更好的工作方式。

但是如果想要創建一個連貫進取、員工熱愛的企業文化，成立自願工作小組是一條出路。

什麼是自願工作小組呢？

這是指公司中將員工分成小組，由他們自願承擔公司需要優先著手開展的提議。

Stride公司是如何從這種自願工作小組中獲益的呢？

Stride不斷重申我們的公司文化。我們經常通過以下方式獲取員工意見：

每月一次的精益咖啡會議（lean coffee）

每三個月一次的開放型全體會議

一對一談話

簡短的有針對性的匿名調查

每一個活動都能有得出有價值的見解，了解到Stride人想要什麼，看重什麼。從這些見解中，我們選擇出團隊優先處理的任務，之後，我們便組成自願工作小組，主動承擔該發展任務。

自願工作小組指導方針

每一個工作都遵循如下指導方針：

兩名員工自願組成工作小組。

幾乎都是由Stride公司中非領導層的員工組成。

負責就所選提案向領導團隊提出建議

負責收集Stride員工的意見

負責設定自己的時間表

負責開發方案，滿足Stride員工和工作的需要

秘密

如果Stride中找不到兩名對某個提議足夠熱忱到可以承擔該提議的員工，我便能從中了解到大家對於這個提議不是真正感興趣。

如果我們能找到兩名員工，並就某個提議形成一個自願工作小組，我們就知道，任何能夠得以實施的提議都是真正由員工提出的。

此外還有一個秘密：如果工作小組停滯不前，這個提議也會隨之擱淺。

這個提議就會掉到縫隙中，領導層中也不會有人要求這個必須得完成。

仔細考慮考慮。

比如說，如果Stride 的員工想要改進，我們的專業發展政策對他們是很重要的，他們也信誓旦旦要改變，所以要由他們來提出建議，既能滿足自己，也能促進公司發展。

自願工作小組中領導的作用

Stride 中領導團隊對於自願工作小組來說有著非常重要的作用，知道這一點很重要。

領導層要能成為服務型領導，這是領導層的任務。

只要對公司有益處，領導層就要能真正做好准備實行改變，這是領導層的任務。

舉個例子來說，如果這個想法不可行，但是大家有對它熱情滿滿，領導層就需要提前把這個事情說明白。如果工作小組費心盡力地撲在某個提議上，然而這個提議卻永遠也沒有可能真正實現，那麼小組士氣絕對會很快消失殆盡。

如何來決定哪些提議交由自願工作小組，哪些提議交給領導團隊?

並不是每個重要優先的提議都要交給工作小組。有些提議應當交給領導團隊中的人。

我們是這樣確定的：每個季度，Stride領導團隊舉辦戰略策劃會議，在策劃會上，我們確定出前三到五個公司季度提議（與年度提議相關）。

這三到五個季度提議交由公司的領導團隊。任何從Stride員工意見反饋到我們這里的提議都可以交給工作小組。

結果

現在我可以很自豪地索，Stride現在在Glassdoor上獲得了五星好評，連續兩年被評為Crain最適宜工作的公司，只有3%的員工離職率（行業平均離職率是18%）。用不用謝謝工作小組呢？我反正認為他們發揮了巨大的作用。

原文鏈接：https://shift.newco.co/improve-company-culture-with-volunteer-task-forces-9dab763d3f21

編譯組出品。編輯：郝鵬程

2. 如何能夠做到有效的領導

怎樣做一個出色的管理者
對管理的認知：
所謂管理，就是在特定的環境下，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領導和控制，以便達成既定的組織目標的過程。
管理工作的過程是由一系列相互關聯、連續進行的活動構成的。
管理人員的工作，從本質上說，是通過他人並使他人和自己一起實現組織的目標。
管理人員並不親自從事具體作業工作，而是委託他人去做，自己花大量時間和精力進行計劃安排、組織領導和檢查控制工作。
管理人員要對作業人員工作的好壞負最終責任。
管理人員也可以參與作業工作，這樣有利於與下屬溝通。
管理是在一定的環境下展開的，沒有一個永遠不變的模式。
管理的三個階段
經驗管理階段
科學管理階段
文化管理階段
管理的第一個階段
1、經驗管理階段
 所有權和經營權未分離 決策沒有科學程序 缺乏合理的規章制度 缺乏合理的分工 師傅帶徒弟的領導方式 人治而非法治的管理理念 換領導就換制度 管理效果：低效率、低士氣
管理的第二個階段
2、科學管理階段
 所有權和經營權分開 依法治企，制度完善，非常嚴格 指揮型的領導方式 依靠外部監督進行控制 驅動方式為重獎重罰，胡蘿卜+大棒 理性管理，不講情面 管理效果：高效率，低士氣
管理的第三個階段
3、文化管理階段
 管理重點：人的「行為」 人的「觀念」 控制方式：外部控制自我控制 管理手段：制度管理 制度+思想方法 領導方式為育才型 激勵手段：外激勵為輔 內激勵為主 組織特點：學習型組織 管理效果：高效率，高士氣
管理者的角色
信息的提供者和接受者
策劃者
團隊的領導者
團隊的管理者
團隊中的骨幹成員
教練員及培訓導師
管理人員的管理階層
高層管理---把握方向，大部分時間用於計劃和控制，計劃方面；了解當前的大趨勢，為企業訂立新方向和目標，他們需要有和多想像力和很好的預制能力；控制功能注重財政指標、盈虧能力及企業形象等。
中層管理---紐帶、整合部門資源、完成企業目標，指令低層管理人員執行高層管理的政策和目標。主要在計劃、領導、和控制，
低層管理---面對實際問題、直接和一般員工接觸，也要和其他低層管理同事工作，主要功能領導和激勵下屬，控制結果。

區別的依據：執行功能時的方法和目的不同，同時各功能的比重亦有分別

附圖 並測試
管理人員所掌握的8項技能
策劃與跟進---目標管理
時間管理
溝通與激勵
培導技能
授權技能
建立團隊
人際關系
績效考核與管理
管理人員所必備的第一項技能
目標管理—策劃與跟進
策劃的優點：
1、高瞻遠矚：督導人員可以根據策劃而向前邁進，有目的地運作，不會盲目行動。
2、分配資源：有了清楚的計劃，各種資源都可以正確的分配。
3、避開問題：由於事先的考慮，可以避免一些已估計會出現的問題。
4、激勵下屬：可以給予下屬既具挑戰性又可以完成的目標。
5、評估標准：因為訂立了下屬的工作目標，評估成績的標准可以比較容易訂立。
管理人員所必備的第一項技能
目標管理—策劃與跟進
策劃的種類：
1、策略性計劃：高層制定、五年以上、企業長遠方向、企業轉型、合並、新市場和形象等策略
2、中期計劃：1-5年，目的落實策略性計劃並為運作計劃給予指標。
3、運作計劃：1年以下、目的協助督導人員完成日常工作，找出方法完成企業的短期目標
4、每天工作計劃：突發性的工作、每天應該做的工作，是運作計劃中較詳細的部分。
管理人員所必備的第一項技能
目標管理—策劃與跟進
策劃的方法：
1、訂立目標
配合企業目標，例 增加20%的利潤—增加15%的銷售減5%的成本-增加10%的勞動力。
高而可達：否則會因為太高而放棄
詳細明確：如果目標不清楚，員工會無所適從，導致浪費資源。
可以度量
限定完成時限：必須有時限，才有動力，同時督導進行控制和跟進 例
2、籌劃行動
確定工作方法—督導人員的專業知識
排列工作次序—整個任務細分成規模較小的工序，在被安排先後完成
估計時間：如果需一星期完成 目標時間三天，則需增加資源
衡量資源：人力、技術、原料
決定地點：濰坊、威海
3、分派工作
有心：工作態度，了解投入程度
有力：心有餘而力不足，工作能力（知識、經驗、技術）
有時間：注意不要能者多勞過分
有人緣：員工配合才能完成，注意人際關系。
管理人員所必備的第一項技能
目標管理—策劃與跟進
策劃的工具：---目標計劃書
公欲善其事，必先利其器。
管理人員所必備的第一項技能
目標管理—策劃與跟進
1、什麼是目標管理 將企業的經營目標和任務化為總目標下的分目標，通過若干小的分目標的實現來保證總目標實現的管理方法。
2、目標管理的實質 目標管理的實質就是將目標作為一種激勵因素，在將組織目標分解的過程中，由員工參與自身目標的設定，並在實現目標的過程中，不斷地將進展情況反饋給他們，從而產生激勵作用，最終實現個人乃至組織的目標  注重系統方法  強調員工參與  強調團隊合作  強調反饋  注重激勵
管理人員所必備的第一項技能
目標管理—策劃與跟進
有效目標的特徵
Specific : 明確性
Measurable : 可衡量性
Attainable : 可達至性
Realistic : 現實性
Time : 時限性
管理人員所必備的第一項技能
目標管理—策劃與跟進
制定目標的方法和步驟  列出目標  篩選目標  達成目標過程中可能出現的問題  相對應的解決方法  具體行動  達成日期
附：目標計劃書樣本
管理人員所必備的第一項技能
目標管理—策劃與跟進
實施目標管理的步驟：
1、制定組織的整體目標和戰略
2、分配目標
3、部門所有成員參與設定自己的具體目標
4、管理者與下級一起商定如何實現目標的行動計劃
5、實施行動計劃
6、定期檢查目標的進展情況，並向有關單位和個人反饋
7、基於績效，進行獎懲
管理人員所必備的第一項技能
目標管理—策劃與跟進
目標與計劃的關系
1、目標是方向，計劃是路線。
2、目標三要素：何事、何地、何時
3、計劃五要素：何事、何地、何時、何人、如何
管理人員所必備的第一項技能
目標管理—策劃與跟進
以下七點可以幫助你完成行動計劃  影象化  找可以幫你的人談話  保持專注  保持應變能力  願意嘗試改變   適時獎勵自己  把握現在
管理人員所必備的第二項技能
時間管理
資料統計：
1、48%的管理者每天都處在緊張狀態中
2、80%的管理者每周工作在45小時以上
3、83%的管理者每周至少有一天午飯時間加班
4、65%的 管理者每月至少一個周末在加班

管理人員所必備的第二項技能
時間失控的原因
1、缺乏計劃：督導需要完成多項任務，購難度和完成期限。
2、缺乏組織：分配工作、其他部門默契，缺東缺西
3、用人不當：不了解能力和狀況，或沒有適當放權，這時必須親自解決或重新分配。既浪費自己，又浪費他人時間
4、缺乏控制：及時跟進，走彎路。
5、虛耗時間：個人工作時間，自我約束、社交、等

管理人員所必備的第二項技能
時間管理
80/20法則---帕雷多定律
1、銷售
2、台灣的軍事設施
第二象限工作法
舉例
管理人員所必備的第二項技能
有效的時間管理
工作計劃：由挑戰性、可以達成、明確可以度量、又期限、取得團隊共識
組織工作：搜集資料、小組合作
授權員工
控制進度—進度審查點坐標
工作習慣：
欠缺紀律
不懂拒絕—聆聽、拒絕、解釋、建議
拒絕上司：當拒絕上司要求時，可以利用「請教」，要點向上司表明手頭上有重要任務，從而決定新任務的有限處理程序。

管理人員所必備的第二項技能
時間管理

行事日歷
行事月歷
工作代辦單
管理人員所必備的第三項技能
溝通與激勵
什麼是溝通：
為設定的目標，將信息、思想、感情，在個人或群體間傳遞的過程。
管理人員所必備的第三項技能
溝通與激勵
導致溝通不良的病根
1、語言運用的障礙-表達不清、使用不當、年齡、教育、文化氛圍。
2、信息的過濾：傳遞過程中的各人喜好、操縱、修改、篡改
3、心理的障礙：說這無意、聽者有心
4、時間壓力的障礙：時間緊迫，傳達不清或不完整
5、信息過多的障礙：太多導致漏掉重要的，揀芝麻漏西瓜
6、組織結構中地位的障礙：不能上傳下達
7、溝通技巧欠佳的障礙：表達者詞不達意，聽者理解能力不強
管理人員所必備的第三項技能
員工信息
1、最想知道：
企業的未來發展計劃
升職機會
人事政策和程序
自己在企業中的地位和被接受程度
2、最希望獲得的來源
直屬主管
小組會議
高層管理人員
3、實際的來源
直屬主管
辦公室流言
小組會議
報告版

管理人員所必備的第三項技能
溝通與激勵
溝通網路
1、連鎖型網路：層層傳遞，容易失真
2、Y字型：傳遞速度快，節點失真
3、輪廓網路：速度快、集中化程度高、渠道少，不順暢，員工不滿意：中間主管，四周下屬
4、圓圈網路：每人從臨近的兩人接受，雖然渠道少，但可以隨時接受，適合分散小組、智囊咨詢機構等
5、全渠道型：完全開放，不受限制，渠道多，員工滿意度高
6、倒Y字型：
管理人員所必備的第三項技能
溝通與激勵
有效溝通的方法
1、雙向性
2、明確性
A、文字溝通
B、語言溝通
C、非語言溝通：目光、面部表情、動作、語氣、體態
3、談行為不談個性-就事論事
4、同理心
5、學會贊美：-具體、發自內心、把握尺度。
管理人員所必備的第三項技能
溝通與激勵
積極聆聽：
1、開放式提問
2、重復--目的：核對
3、節錄其意—匯總用自己的理解說出來
4、沉默—2分鍾
管理人員所必備的第三項技能
積極聆聽原則
站在對方的立場，聽清對方的全部內容
傾聽對方談話時的情感
將對方的意思和情感作必要的反饋
不要打斷對方發言，完整的聽
要控制自己的感情
注意運用非語言的行為、和藹聲調、運用含蓄的表達
針對對方的內容，而不是說話者本人，要客觀
放鬆

管理人員所必備的第三項技能
激勵理論
1、馬斯洛層次需要理論
2、雙因素模式
3、ERG模式
4、目標理論

例如：附表
管理人員所必備的第三項技能
激勵理論的應用
1、需要層次和ERG模式
2、雙因素模式
3、目標理論
管理人員所必備的第三項技能
激勵三部曲
留意徵兆
追查原因
採取行動
個人因素：員工情緒化、不願付出額外努力或主動解決難題、遲到早退、拒絕遵從指示
主觀因素：缺乏訓練和工作指導、沒有督導員工按時完成工作，員工不能達到要求的標准、視紀律為兒戲
小組合作因素：人際關系不好，得不到支持、出問題只埋怨別人
措施轉變因素：公司措施轉變，員工無心工作、批評公司制度，勉強接受現實。
管理人員所必備的第四項技能
培導技能
培導象限
管理人員所必備的第四項技能
什麼時候需要培導
績效變壞，無法按時完成任務和品質降低
不肯對自己的行為負責
形成小團體，不願分擔工作
對別人惡意批評或消極抵抗
違反政策
對團隊活動缺乏興趣

管理人員所必備的第四項技能
為什麼要培導問題員工
個人表現影響團隊
發現問題的真正原因
找出雙方能接受的解決辦法
贏得員工對解決方法的承諾
保留員工，共同發展
防止發生潛在的問題
管理人員所必備的第四項技能
員工出現問題的原因
私人問題或疾病
對新的組織機構或技術缺乏信心
因沒有獲得期望的報酬或鼓勵而感到失望
對同事或上司有岐見
無法與新同事相處
對工作倦怠
因某事感覺喪失面子
管理人員所必備的第四項技能
培導前的准備—成功的關鍵
積極的心態對待員工
收集全部事實
清楚的確定問題並舉出事例
想出你將描述情況的詞語
考慮你將問的問題
設想員工會問的問題及舉動
做好員工發怒甚至過激行為的准備
選好時間和場所環境
管理人員所必備的第四項技能
輔導的步驟
陳述目的
描述問題---注意語氣、對事不對人
鼓勵員工講出問題
全面分析問題---找出若干條路及美一條出路所對應的結果
員工參與解決問題
總結問題，積累經驗—認可協議
管理人員所必備的第五項技能
授權技能
授權的好處：
1、騰出更多時間，發揮管理職能
2、減少瓶頸
3、激勵員工、使下屬有成就感，全身的投入工作
4、發展下屬，培養下屬嘗試新工作，解決新難題
5、彌補管理者的不足之處。

管理人員所必備的第五項技能
授權技能
為什麼不願授權？
1、缺乏信心:對下屬的工作能力存疑，認為愛自己做的最好，不放心下屬去處理，督導人員應該放棄完美主義，將水平降低到可以合理和接受的程度，讓下屬去處理，也可在分配目標時，多花時間去指導和控制其工作。
2、害怕挑戰：取代自己、對自己造成威脅，每人都有專長，下屬做得好是好事，這樣企業會更好的工作，而你的工作是管理不是生產，如巴士司機和巴士站的站長。
3、失去控制：習慣對部門內的大小事情都清楚，擔心放權後失去控制，同時不能立即答復上級的查詢，如果上級查詢，大可這樣回答「我已經指派某某負責，我可以向他查一查，然後立即向你報告。」
4、效率假象：感覺自己做半小時，分配給下屬可能2小時才能完成，但這樣可以使督導人員空出半小時，那個貢獻大？
5、沒合適的人授權
管理人員所必備的第五項技能
怎樣授權
訂立任務：目標、進度、准則、要求、工作時的決策范圍
選賢任能：
三類：經驗豐富 資歷很久、切忌干涉他們的工作，監督
有經驗 有經驗、但缺乏自信心，不時給予支持和監管
有潛質 需要學習，要有足夠的支持和指導
落實分工
陳述背景、詳述工作、支持指導、商定進度、通知各方
跟進完成
有效的跟進，建立在坦誠的溝通上，對不利的消息，要客觀處理，遇到員工不佳，積極找出為題所在，而不是只追究責任，同時，貫徹下放權力的決定，能應付的，不要干預，否則，從旁協助，非不得已，不能越俎代庖，這樣打擊士氣。
有效激勵：獎罰分明。
管理人員所必備的第五項技能
授權的態度
盡量放手：在最初授權時是很困難的，但一定提起勇氣，感冒一些風險，然後等待下屬的成果
顯示信任：希望員工全力以赴，必須全面信任，承諾的事情，必須實行，出錯時，不要將責任推給他們，要維護他們，再作補救
永遠支持：當然希望員工不會出錯，但錯誤在所難免，重要的時讓下屬明白，只要全力以赴，即使犯錯，也會全力支持他們，這樣下屬會勇於告訴督導人員的錯失，避免錯誤發展到無可救葯的地步。
取得承諾：如果下屬願意承諾完成任務，則成功的機會便會提高，要取得員工的承諾，可以告訴他們的任務是重要的，委託給他是相信它的能力，同時給他一定的自主權。
管理人員所必備的第五項技能
授權的原則
1、授權不授責
2、單一隸屬關系
3、權責要明確
4、進行適度控制
5、必須量力授權
6、互相信賴
7、某些權責需要保留
管理人員所必備的第五項技能
何種工作可以授權：
1、風險的大小、責任有多重、權利有多大：財政預算，涉及來年部門運作資金，一旦出錯，影響很大，所以風險很大，不能授權。
2、任務的性質：日常運作 如每日的存貨報告及盤點
輔助正常運作的事務 如采購文具
下屬專長，不妨讓他負責，發揮所長。
制定辦事守則，關繫到整個部門的運作和其他部門的協調問題，不是下屬可以應付的，
有關人事資料、人手的調配、表現評核、執行紀律等比較敏感，任何一個下屬去做都可以服眾
處理工作危機：活動緊急時的商品調配

非常規工作 低風險
常規而瑣碎的工作 低風險 高風險 （可能授）

管理人員所必備的第五項技能
授權注意的問題
1、防止反授權：授權不明確。
2、防止越權
先斬後奏、斬而不奏、越級請示匯報
3、防止「棄權」
指導權、檢查權、監督權等

列：下屬報告：有關分派我的工作，我碰到一些難題，希望你看一看。
管理人員所必備的第六項技能
建立團隊的優點
與他人一起工作可以互相學習
在團隊中，隊員有機會發表自己的意見
可以通過其他隊員知道更多的有用信息
與團隊共享榮耀和承受批評
個人在團隊內的工作安全感比較高
相互幫助、相互提攜、共同發展
管理人員所必備的第六項技能
團隊的發展階段
組合期
摸索期
共識期
發揮期
管理人員所必備的第六項技能
有效團隊的特質
清晰的目標
角色分配清楚
有效的組織結構
坦誠開放的溝通
積極處理異議
互相支持、互相依賴
良好的對外關系
有效解決問題
分享成果
管理人員所必備的第七項技能
人際關系—三種需要
信息需要：督導人員與其他員工接觸，溝通有關企業信息的需要。
控制需要：藉助人際關系獲得權力及管理其他員工，以完成任務的需要。
感情需要：感情上關懷他人及獲得他人的愛護，令工作不致太枯燥。
管理人員所必備的第七項技能
個人因素-最基本的因素
個性: 自主：自主性強的人相信自己能夠掌握命運，勇於承擔責任，遇上錯失，不會推責於他人，可以成為領導人物；熱衷成就：可望成功，不怕困難、願意為成就付出極高代價，但太熱衷成就可能是其他人不安或嫉妒；實用主義：講求實際、有好處的事，才會去做，感情冷漠，於同事相處容易出現隔膜；自尊：自尊心強的人非常重視自己，喜歡選擇較高難度的工作，擔人際關繫上不能認同其他能力較低或隨和的同事，合作困難。
人際關系的認識程度: 盲目我blind self 、潛在我hidden self、公眾我public self、私隱我 private self
人際關系態度取向: 強硬戰斗者、友善幫助者、客觀分析者
管理人員所必備的第七項技能
建立良好的人際關系
知人之心—明了背景、了解別人對自己的印象、觀察別人行為的誘因
積極之心—提出異議、配合行動、加以發揮、表示支持
自信之心—清楚分析、交流討論、踏實執行
誠懇之心—言行一致、公開目標、公開立場、分享感受
主動之意—共商方向、推敲後果、勇於任事

管理人員所必備的第七項技能
改善關系六步驟
分析形勢：採取任何改善人際關系的行動前，督導人員必須分析清楚同事的性格，以及他對自己的印象。
訂立目標：分析形勢後，可以利用合作意願指數，衡量自己與其他人的工作關系，五級：a、對方完全反對自己的意見 b、反對多於贊同 c、中立 d、贊同多於反對 e、對方完全贊同自己的意見
清單提示：分析完畢，可以編制清單，列明一些「應該」和「不應該」並隨身攜帶，提醒自己避重就輕。
時刻反省：改變行為是很困難的，所以應該經常反省自己的行為
引導他人：以自己做主動，以我做起，改善自己在他人心中的印象，逐漸潛移默化他人的想法和行為。
檢討結果經過一段時間後，檢討目標是否已經實現，並根據結果，策劃下一步行動。
管理人員所必備的第七項技能
解決沖突
出現沖突的問題—溝通問題、組織問題、競爭問題
處理沖突的步驟：承認問題—了解立場—探究方法—接納方案
處理沖突的結果；win-lose,win-win,lose-lose bargaining

管理人員所必備的第八項技能
績效考核與管理

3. 如何看待一個沒有自主價值觀的領導

什麼是價值觀？
在倫理學中，價值定義了在決定最佳選擇時對一個項目或行為的重視程度。價值觀是指導或激勵行為的基本信念，它決定什麼是最重要的。

價值觀指定了人們和他們的目標之間的關系。一個人在領導力中選擇的重要價值，其他人會選擇更具體的東西。他們選擇的價值觀對他們的領導力有很大的影響。例如，一個重視誠實的領導可能會報告團隊成員的錯誤行為。另一個喜歡忠誠的領導者在同樣的情況下可能更喜歡保持沉默。

領導者價值觀為何重要？
領導者每天都會做出許多決定，這是他們職責的一部分。他們做出的最終選擇會影響自己和周圍的人。在決策過程中使用適當的價值觀有助於你更快，更輕松且更自信地實現這些目標。價值觀還有助於使正確的決定更加清晰，從而提高你的專注度和工作效率。將你的價值觀傳達給你的團隊，以使你自己以及與你一起工作的人保持清晰。

更快，更有效的決策制定也可以減輕壓力，因為你對團隊更清晰。當你自信地做出決定時，周圍的人都會感覺到。這樣做可以減少工作場所的壓力和焦慮。

領導價值觀的最大方面之一就是相信它們並確保它們指導你的行動。你的價值觀只有在你相信確實有價值的情況下才有價值。你的價值觀和思維方式會影響你自己，團隊和業務。

12個重要的領導者價值觀
以下列表定義了一些影響領導力的最大價值：

尊重

尊重或自尊是對重要人物或事物表現出的積極感覺或行為。領導者通過自尊和對他人的尊重表現出尊重，而不論他們的差異或經驗如何。尊重一個人涉及以同情心和贏得他人尊重的能力來對待他們。

廉正

正直是在強烈的道德原則中誠實和一致性的實踐。領導者通過道德力量和整體的可信賴性來展示正直。誠信包括信守承諾和實現期望。

真實性

真實的概念與你的存在有關，帶著信念生活，做真實的自己。領導者通過他們的信念和行動中的一致性和一致性來展示真實性。他們在工作場所整合原則，創造目標並促進他人的成長。

勇氣

勇氣，要麼是選擇，要麼是願意麵對比自我更偉大的東西。領導者通過擁有並展示為共同利益採取行動所需的力量來展示勇氣。他們在必要時採取立場，並在維護正義方面採取大膽行動。

服務

服務的概念與支持他人的意圖有關。領導者通過超越自身利益的穩定承諾來展示服務。服務型領導有一定程度的個人謙遜，這有助於他們為更大的事業工作。

謙遜

謙卑是對自己重要性的一種謙虛的看法。領導者通過尊嚴和意識到自己的局限性來展示謙卑。他們願意聽取其他團隊成員對工作場所中出現的某些情況的看法。

智慧

智慧是一種來自經驗、知識和良好判斷力的品質。每個人在一生中都會獲得智慧。領導者通過對人際動態和個人合作的廣泛理解來展示智慧。這是在做決定時平衡多個個體利益的能力。明智的領導者在決定行動方針時考慮的是長遠的觀點。

自信

信心是當一個人對一個人或一個想法有信心時所產生的感覺或信念。領導者通過高度的情商表現出自信，對他人的想法持開放態度，說話清晰有效。

透明度

透明度是向所有受影響的個人傳達信息的能力，在任何情況下都要誠實。領導者通過與員工或團隊成員討論即將發生的變化，並確保他們的意見在組織中找到價值，來展示透明度。

同情

同理心是一種識別和理解他人感受的能力。領導者通過傾聽員工或團隊成員的需求來表現出同理心。他們對不同的觀點持開放態度，並盡最大的努力去適應每一個人。

創新

創新是不斷引入新思想和方法的行為。領導者通過想像力和溝通來展示創新。他們不僅會提出新的、獨特的、對企業有益的想法，而且還會聽取和解釋其他團隊成員的想法。

信任

信任是對個人、物體或想法的可靠性的堅定信念。領導者通過支持員工或團隊成員來展示信任。他們讓員工在沒有直接監督或監督的情況下獨立完成任務。值得信賴的領導者也會尊重每個團隊成員的想法和意見。

4. 服務型領導怎麼樣

《服務型領導》 【作者】（美）拉里·C·斯皮爾斯 米歇爾·勞倫斯 【出版社】人民郵電出版社 【開本】16開 【頁數】204頁 【定價】29.80元 本書之觀點 如果你真的想做一名服務型領導者，你真的想領導他人，那麼，我的忠告是：更勇敢、更善良和更多關愛。 ——沃倫·本尼斯 · 服務型領導是歷史長河中的「正確道路」，其作用和影響力將持續增加，日益增效。 · 在激烈競爭環境中，偉大的領導者應當首先是一名服務者，具有服務者的心態，與他人建立良好的人際關系並充分交流。成為有用的人，成為他人可資利用的資源。 · 遠見卓識是領導者的核心特徵，善於傾聽、有同理心、善於撫慰心靈、自我認知、善於說服他人、有全局觀念、有管家精神、願意培養他人和建設團隊也是服務型領導必備的優秀特質。 本書概況 ■ 概念的提出 服務型領導這一概念被提出至今已30餘年，首先出現在羅伯特?格林利夫於1970年撰寫的一篇名為《領導即服務》的文章里，該理念目前正在世界各地悄無聲息地推動著一場革命。 ■ 主題思想 · 在激烈競爭環境中，服務型領導如何發揮作用？ · 領導者應當扮演什麼角色？如何在日常工作中貫穿服務意識？ · 服務型領導者具有哪些特徵，應採用哪些管理模式？ · 董事長在董事會和整個組織中承擔著雙重服務型領導角色，應當怎樣做？ · 服務型領導如何在組織與組織的合作中發揮作用？ 第1章 誰應當成為服務型領導者 羅伯特·K·格林利夫 敢冒風險，才能創造新生！ ——加繆 ■ 什麼是服務型領導？ 服務型領導者應當首先具有願意為他人服務的天性，總是關愛他人，急他人之所需。 ■ 如何檢驗？ 檢驗一個人是否是服務型領導者的最好方法是：在他的領導下，得到他的服務的人是否真正在進步？他們是否變得更健康、更自主、更自由、更聰明能乾和更自動自發？他們自己是否也更可能變成服務型領導者？ ■ 領導者同時也是服務者 領導者應當首先是一名服務者，服務才是他的本色。只有天生具有服務者特質的人才具有真正的領導力。領導權力可以被授予，也可以被收回，而人的服務者天性是實實在在的，非外力所賦，不是擔任的什麼職務，當然也不會被收回。 第2章 理解和實踐服務型領導 拉里·C·斯皮爾斯 ■ 「新興」的領導與服務模式 今天，在很多營利或非營利組織中，傳統的、專制的、等級制的領導方式正被全新的領導方式所替代。新的領導方式建立在團隊和社區工作的基礎上，鼓勵更多的人參與決策，強調道德倫理、尊重他人和互敬互愛，在努力改善組織的人文關懷環境和各種制度的同時，促進員工個人的成長。這種新的領導和服務模式就是服務型領導。 ■ 服務型領導的特點 服務型領導強調領導者要向他人提供更多的服務，工作中顧全大局，增強社區意識，在決策中與他人分享權力。 ■ 服務型領導的應用 服務型領導已經成為現在人們廣泛討論的一種主流觀點，在很多領域得到廣泛應用。 · 服務型領導理念被作為組織典範，主張使用群體導向法壯大組織和改善社會，利潤不是工商企業的主要目標。 · 服務型領導理論可作為管理者教育的理論和倫理基礎，並發揮重要作用。 · 服務型領導理論已成為社區領導力的培訓項目。 · 服務型領導理論已發展出服務性學習課程，已經成為體驗式培訓的重點。 · 服務型領導理論已在正式和非正式的教育及企業內部的培訓課程中進行培訓。 · 服務型領導理論幫助個人成長和轉變。 第3章 董事長的雙重服務型領導角色 約翰·卡沃爾 ■ 董事長——「雙重服務型領導」的角色 董事長是董事會的服務型領導者，董事會是企業所有者的服務型領導者。董事長，也就是服務型領導者的服務型領導者。因此董事長承擔了「雙重服務型領導」的角色。 ■ 董事長——權利及效益的均衡點 董事長是否恰當地行駛雙重服務型領導職能，對於組織的正常運行至關重要，特別是在維護所有者的權力以及產生效益方面，董事長的雙重服務型領導作用尤其關鍵。 ■ 董事長——服務型團體的組建者 董事會是所有者和經營者之間的重要環節，董事會必須真正行使權力，履行所有者的服務者的職責，忠誠於所有者，授權給能乾的董事長，建立一個負責任的服務型團體。 ■ 董事長——真正的企業服務型領導者 正因為董事長具有雙重的角色，在組織中董事會如何合理界定董事長的角色至關重要？董事長如何成為真正的服務型領導者？ 以下素質會幫助一位董事長成為真正的服務型領導者。 · 誠實正直； · 不幹涉CEO的職權； · 具有卓越才乾和靈活的全局觀念； · 關注群體活動特徵； · 具有服務者的品質； · 具有直面現實的能力和領導力。 第4章 愛心與工作 詹姆斯·A·奧特里訪談錄 ■ 主要問題 · 你怎樣理解服務型領導者？ 服務型領導者，即成為有用的人，成為他人可資利用的資源。 · 你如何與他人談服務型領導？ 服務型領導者必須贏得他人尊重，為了共同從事的相互聯系的工作，不必互相愛其他人，但要相互尊重、相互關心。 · 文化怎樣變化會使服務型領導更容易得到認同？ 社會環境的變化和舊的工作方法沒有新方法有效對工作文化產生了很大影響。在企業CEO非常積極的推行價值導向的管理中，基層管理人員對此全力以赴，但在中層管理人員那裡遇到了阻力。要改變這種現象需要對中層管理人員進行再教育和重新定位，通過培養他們基於信任的社區意識，改變文化、社會結構以及人際關系，進行團隊建設來消除他們的疑慮。 · 你怎樣培養服務型領導的意識？ 培養服務型領導者的意識首先要培訓服務者的心態，遠離利己主義。真誠面對你想要的目標、你的現狀和你需要的改變，樹立服務之心，成為人們的良師益友。 · 高效的服務型領導者應當具備哪些品質？ 高效的服務型領導者應當為人真誠、處事敏感、腳踏實地、樂於助人、虛心寬容，做下屬的服務者。領導者在這些價值體繫上進行決策、運營，做正確的事情，而可能不是最賺錢的事情。 · 你做了哪些事情能使你自豪地說「我今天幹得很棒」？ 詹姆斯?A?奧特里的工作責任是要他自己成為對他的大眾有價值的人，他的真正快樂是下班後說「我今天做得很棒！」這種快樂都和人際關系有關。例如一次充滿妙想和激情的會議，使員工有足夠的自信說出他們的想法。 · 你對詩歌、編輯以及創新有哪些建議？ 管理工作和編輯工作的實質內容有共同之處，即幫助人們最好地完成他們的工作。尋找他們要完成的工作內容，給他們提供工具，幫助他們，偶爾還幫助他們完成這項工作。 第5章 服務型領導與公益機構 約翰·C·伯克哈特 本章講述兩大問題 1．服務型領導者的10大特徵 2．公益機構和職能中的領導者如何應用這些特徵？ · 善於傾聽。傾聽是一種態度，領導者要真正地對被服務者的觀點和看法感興趣，傾聽他們的想法，坦誠相對、心態開發的與被服務者進行互動，減少溝通障礙。 · 具有同理心。組織的領導者要相信他們的員工，營造互相尊重、相互信任和相互欣賞的工作氛圍，尊重並以同理心對待他人。 · 善於撫慰心靈。公益機構要勝任撫慰精神創傷的角色，格林利夫主張應當致力於自我治癒，領導者也是要提高那些被服務者的自主能力。 · 善於說服他人。領導方式有兩種，一來自於職位權力和強制行動，二是通過影響力、榜樣作用和道德力量實現。是否善於說服他人是區分這兩種領導方式的標准之一。 · 自我認知。即組織和個人要認識到事件和原因、問題和解決方案之間存在著本質的相互依賴性，認識到事物是相互聯系的整體，要直面不確定性和模糊性。 · 有遠見卓識。慈善人士的真正工作是在管理資金時，應當考慮的是現在而不是未來。管理者也面臨同樣的挑戰，要能夠理解和解釋當前社會所面臨的挑戰，根據未來採取行動。 · 有全局觀念。領導者的任務是促使大家認識到「一個共同的偉大的希望」，使他領導的組織形成自己的價值觀，而且完全代表組織利益。 · 願意培養他人。領導者是其他人的服務者，他必須接受這樣的檢驗：「你所服務的人是否真正在成長？在這個過程中，他們是否變得更健康、更自強自立、更自由、更聰明和能幹，他們自己是否越來越象服務型領導者？」 · 管家精神。即「為他人的事負責」。「管家」也以一種非常直接的方式說明了公益機構的角色。 · 建設社區。在人們的生活中社區是最重要的，組織要有凝聚力和明確的奮斗目標，面臨的第一個挑戰就是在組織內部建立社區，服務型領導者在建立社區中要盡職盡責的努力。 第6章 歷史長河中的正確道路 約翰·C·博格爾 本章以先鋒集團為例解釋此觀點： ■ 「首先為他人服務」的核心理念已得到了市場的證明，服務型的領導是歷史長河中的「正確道路」，其作用和影響力將持續增加。 ■ 先鋒集團專注於做基金的投資股東的服務者，具有專業的態度，會謹慎地對待股東的財富，全神貫注於訓練自己的態度，形成了保守的投資策略和投資理念（其中很多是先鋒重新創造的）。 ■ 服務型領導機構成功的基礎及服務型領導理念在先鋒集團是如何發揮作用的？ · 建設模範機構 首先，設定目標，形成建設著名服務型機構的理念。 其次，理解領導者和追隨者的關系。 第三，建立一個重視權力和權威如何分配的組織結構。 第四，尋找能夠勝任的董事。 · 遠見與關愛相結合 遠見是領導者的核心品質； 關愛他人是領導力的基礎。 · 自由想像力 優秀的企業脫穎而出必須有不合常理的夢想——我們應當成為什麼樣的企業，如何設定優先的工作及如何提供服務。並要有能力將夢想表述出來，具有強烈的慾望和勇氣去嘗試。 · 不可不知的詞彙 例：一切皆始於人的主動行動；即使一個人也能促成變化發生。 · 備忘錄：從小到大的成長過程 備忘錄可使組織內的權力、職責順其自然的相互交接，不會因一個人的離開，而使組織混亂。 先鋒的發展驗證了「服務是取得成功的基本要素，服務型領導者以及領導型服務者能夠成功地投身於為人們服務的職業，人們都依賴於他們的服務」。 ■ 先鋒集團 · 先鋒理念：機構是服務於其投資人的。 · 先鋒價值觀：提供服務的人以及被服務的人都應當具有：做人要務實，要有自己的希望、恐懼、雄心壯志和財務目標。對「人」的關注使先鋒成為「服務突破性企業」。 · 先鋒結構：權力和權威即屬於管理層，也屬於基金會股東。很多權力授權給管理層，但最後的權威應當授給那些先鋒為之服務的群體。 · 先鋒建立真正的獨立董事對管理人員直接監督，10位董事中至少有8位與集團沒有任何從屬關系。 · 1986年先鋒員工演講內容，「我們如何才能避免極端情況的發生？如何才能實現可持續的發展？唯一的辦法是通過遠見卓識。」「發自內心深處的對機構的關愛之心是該機構成功的先決條件，你也許會對這一點感到驚訝。」 · 先鋒集團目標：為那些把資產管理的責任委託給我們的人提供更好的服務。 · 「即使一個人也能促使變化發生」——先鋒信條。集團在每季度為符合「服務、主動、合作」最高標準的員工頒發個人優秀獎。 · 擁有優秀的員工是先鋒存在和發展的基礎。員工知道應當去做什麼，以知道是誰在正確的地點做正確的事情。他們不會因一個人離開了辦公室，而使此權力消失。 第7章 合作本質與服務型領導的作用 溫德爾·J·沃爾斯 ■ 合作VS. 服務型領導 · 有效的合作需要積極的態度，而這正是檢驗是否為服務型領導的標准之一。 · 當組織具備正直誠實的品質，願意建立相互信任的時候，他們就能夠把相互競爭你輸我贏的心態轉變為合作和雙贏的心態。 · 合作的目的是形成共同的願景和共同的戰略，處理那些超出每一方能力范圍的事務。 · 合作的成功共經歷三個階段：撒播種子——生根發芽—開花結果。 · 領導者在組織合作過程中有四個職責。首先領導者必須是可靠、勤勉及服務型領導精神的典範；二是發現路徑，實現願景；三是協調；四是授權。 ■ 合作過程中的11點建議 1．利用一切機會培養人際關系，這些關系會促進很多重要合作的發生。 2．給予足夠的時間，以保證更多好主意的產生。 3．當面對問題時，也不要終止合作，因為合作是正確的選擇。 4．風險與合作相伴而生，沒有風險就沒有回報。 5．人們並不害怕變化，人們害怕的是失敗。 6．積極溝通是成功的關鍵。再多的電子郵件、傳真和備忘錄都不能代替經常的面對面的會談。 7．困難的事情要在早期就寫入協議，而其他重要的事情則在你願意的時候去解決。不要把自己置於這種情境：「我們不能做這件事，它違反了我們當初的協議。」 8．存異和求同一樣重要。差異是創意、發現和變化的源泉、務必要投入時間和精力理解合作各方的差異。 9．危機事件可以使合作更加牢固。 10．記住協調人員的重要性。如果你沒有獨立的協調人員，那你就要確保團隊成員互相支持，並確保團隊的健康運轉。 11．如果還猶豫不決，先行動起來再說吧。付出必有回報。 第8章 服務型領導的10大特徵 唐·德格拉夫 科林·蒂利 拉里·尼爾 ■ 三大主題與10大特徵 · 三大主題構成了10大特徵賴以存在的基礎。 1． 思考—你是誰？你如何和員工、客戶和更大的社區建立關系？自我反思幫助你恢復活力，找回內心的自信，繼續處理員工和客戶事務，繼續發揚廣大諸如傾聽、同理心、撫慰心靈、概念化思維和遠見等特徵。 2． 誠實正直—根據自己的願景和價值觀行事，並以誠實正直的方式和他人相處以及處理工作事務。 3． 滿懷激情—不折不撓地追求理想。投入的強度和持續的時間是激情的表現。 · 三大主題與10大特徵相輔相成 1. 善於傾聽：服務型領導的基礎，營造了良好的溝通氛圍。 鍛煉傾聽技巧的方法是練習思考型傾聽和積極的回應（見P24，積極回應和消極回應的列舉）。思考型傾聽即通過提問、澄清、理解和總結概括等，准確理解聽到的內容和情感，包括以下三個要素： 非語言溝通：學會重視他人和自己的非語言溝通的表現； 理解內容：理解講話者的談話要點並檢驗真偽； 體會情感：在溝通時傾聽並注意講話者的情感。 2. 有同理心：換位思考的藝術，分享他人的感受和想法，做具有同理心的傾聽者。 培養員工的同理心—使員工對自己、對客戶、對職業、對同事、對上級和對資源應當抱有期望； 培養服務型領導者的同理心—心理意向，即通過可視化的方式想像事件或者活動，讓組織者以參會者的感覺「真實體驗」活動，體驗活動或服務的整個運營過程。 3. 善於撫慰心靈：保持高昂士氣。 對精神生活的渴求將會成為未來10年影響我們生活的越來越重要的因素，學會撫慰心靈有利於組織的變革和整合工作。當我們傾聽並以同理心對待那些我們服務的對象和我們的同事時，我們就有了在組織中建立撫慰心靈過程 的渴望。 4. 自我認知：理解自己 感知世界 個人評估時我們生活的基石，是團隊建設和工作時大家共同成功的基礎。在團隊中，集體思考可以產生共同的價值觀和使命感。鼓勵個人和組織的自我認知不僅正確，而且還符合經濟利益，如果形成組織內的思考機制，就會有更優秀的員工、更健全的組織和更完美的社區涌現出來。 5. 善於說服他人：以終為始。 服務型領導者的一個關鍵特徵就是，他們依賴於說服而不是職位的權威做出決策。說服是一個雙向互動的過程，對話是說服藝術的一個重要部分。對話為我們共同探究組織的真正目標提供了一個很好的機會—在開始就要想到結局。 6. 有全局觀念：站得高，看得遠 為了明確個人使命，領導者需要留出時間自我思考，發現自己的價值觀。在培養全局觀念的時候，領導者就應當把個人的價值觀融入到組織生活中去，產生願景並轉化為組織的願景。要有全局觀念，領導者必須堅持培養終身學習的能力和確定事務輕重緩急的能力。 7. 有遠見卓識：指明前進的道路 全局觀念讓人們能夠看到大的畫面，看到我們想去的地方。遠見則讓人們能夠通過預測行動的結果和最優戰略，描繪出前進的道路。兩者緊密相關。遠見和洞察力需要服務型領導者的頭腦發生三種根本轉變：一是轉變看待世界的方式，二是把世界萬物看成是相互聯系的整體，三是轉變對責任的理解。培養遠見卓識要理解過去，著眼未來，擦亮眼睛，培養創造力。 8. 管家精神：責任心和共同管理 那些首先作為服務者存在的領導者，只有當把管家精神看作最好的領導方法是，他們才能真正具備了領導力。選擇一個管家就意味著選擇了為我們的客戶服務，為我們的社區服務，為我們的同事服務，還要為更廣泛的世界上的人們服務。 9. 願意培養他人：致力於人的成長 服務型領導者要努力把追隨者的需求放在第一位，致力於個人（員工和客戶）的成長。通過致力於個人的成長，組織可以展現出一定的姿態，讓人知道它是在追求長期利益，是為了培養長期關系，而不僅僅是追求短期收益。 10. 建設社區 服務型領導者的作用不但滿足個人需求和為客戶提供優質體驗，還要在提供對社會負責任的產品、活動和服務。建設更好的社區時自審他們的作用。 第9章 遠見卓識—領導者的核心品質 丹尼爾·H·金 ■ 從幾個概念來闡明願景的選擇如何與遠見相結合 · 理解預見和預測：如果喜馬拉雅山腳下在下雨，我們無法精確預測什麼時候河水漫溢於山谷，但我們可以很肯定地預見洪水肯定會來臨。 · 幫助還是干預：當管理人員在組織中採取行動是，他們認為是在提供幫助。當緊追不舍地問他們「你怎麼知道是在提供幫助而不是干預？」時，管理者也在懷疑自身。不知道目前的行動是在提供幫助還是干預，是因為缺乏遠見，不能預知自己（或下屬）的行動對未來將產生的影響。 領導者遠見卓識的品質對組織願景的選擇起著重要作用。真正的願景在一些對未來的想法中選擇，形成願景宣言，分解到階段目標，從而能夠具體操作。 第10章 服務型領導、寬容和社會正義 尚恩·R·費爾什 人性的特點之一是能夠發現自己的缺點，分析缺點，積極面對，努力改進。 在社會上，通過寬容和不斷的調整，使自己變得更優雅、更彬彬有禮、更願意與他人坦誠相待，建立公平和持久的良好關系。 對我們自己、我們的家庭和我們的社會來說，希望被他人寬容、希望寬容他人以及追求和諧的願望，都是培養智慧、健康、獨立自主和自由品質的重要部分，而這些品質都體現在服務型領導理念中。 第11章 服務型領導者—從英雄到主人 瑪格麗特·J·惠特利訪談錄 ■ 服務型領導者的品質： · 「不要傷害他人」是服務型領導者的重要品質。我們要注意到一點：我們每天消耗世界上大量的資源和能量，我們的這種生活方式對其他地方的人產生了一些消極的影響。 · 建立人與人之間的信任，給人們提供智謀和才略，給人們一種方向感，使他們意識到自己的力量，給人以自信使他們勝任自己的職責。 · 更加人性化地處理事情，沒有任何企圖的，完全發自於內心的待人處事。 · 要知道服務的對象是誰，最好的方法就是要全面關注自己，認識到自己需要什麼，什麼對自己有意義，什麼才能使自己在工作中獲得信心，並將關注自己推廣到關注他人。 · 互相傾聽是有效的工作方式，然而個人勇氣也非常重要。這種現象經常發生，我們一直希望表達自己的心聲，然而卻遭到了斷然拒絕和奚落，或者被告知「這不關你的事」，為了大局，「把事實告訴掌權者」的勇氣是非常重要的。 · 企業領導者應當扮演管家、支持者與服務者三個角色。 · 要有良好的人際關系，盡量表現出你的關愛之心，表達出你的真實感受。 · 領導者要將服務他人和自己的精神感受聯系起來，通過實踐活動培養自己的服務心態，真正敞開自己的心扉，積極表達自己的愛和激情。 · 變化即世界的本質，但大多數企業都沒有引入能為變化規劃的人，他們不能為企業進行重新設計，也可以說他們中沒有很快地引入人才或引入人才不夠多。 尾聲■ 服務型領導理念不僅僅是讓人對它有興趣，它還對這個世界非常重要，世界正迫切需要這樣的價值觀。服務型領導理念必須要從想像變為現實，因為這是我們前進的唯一道路。 作者簡介 ■ 拉里·C·斯皮爾斯簡介 · 現任格林利夫服務型領導研究中心總裁兼CEO。 · 著作：《服務型領導的內心世界》 《服務型領導》，第25版 《聚焦領導力》文集 《服務型領導的力量》 《洞悉領導力剖析》 《論成為服務型領導者》 《追尋者和服務者》 《領導力思考》 ■ 米歇爾·勞倫斯簡介 ·自1993年開始在格林利夫服務型領導研究中心工作，目前負責年度國際會議。 · 季刊《服務型領導者》的編輯。 · 參與編輯《聚焦領導力》文集。

5. servant leadership是什麼意思

servant leadership

僕人式來領源導力
網路釋義
僕人領導
僕人式領導
服務型領導
服務領導
短語
Servant Leadership logo 僕人領導
Servant Leadership Institute logo 僕人領導學院
The Servant Leadership 僕人領導學 ; 人領導學
更多網路短語
雙語例句 權威例句
1.
Servant leadership is more about character than style. 跟讀
仆式領導的重點在於性格，而不是風格。

2.
What would be your own definition of "servant leadership"? 跟讀
你對「僕人領導」的定義是甚麽?。

3.
Servant leadership ecation is an important component of leadership ecation inAmerican universities and colleges. 跟讀
公僕型領導教育是美國高校領導教育的重要組成部分之一。

6. 七層次領導力具有什麼樣的理論

領導力理論的最新發展：進入21世紀，領導力理論獲得了新突破和發展，往人性方向邁進。主要的理論包括埃美特的領導政治理論、麥加維（BlytheMcGarvie）財務敏感型領導力、Earce和Sims的共享領導力、格林里夫的服務型領導理論、共鳴領導力、教練型領導、丹尼爾·戈爾曼(Daniel Goleman)的情商領導力（Emotional Intelligence）、羅伯特·豪斯(Robert J. House)的價值領導力在此基層上催生了價值驅動型的七層次領導力。

七層次領導力理論的淵源
七層次領導力是全球最新領導力實戰總結與五層次需求理論進行結合的結晶。它具有亞伯拉罕·馬斯洛(Abraham Harold Maslow)的五層次需求理論和羅伯特·豪斯(Robert J. House) 的目標路徑理論，羅伯特·豪斯的綜合激勵模式，羅伯特·豪斯的魅力型領導，羅伯特·豪斯的價值領導力，理查德·巴雷特的七層次領導力為基層，產生已經價值驅動的七層次領導力。

七層次領導力產生的背景：

很多人學了很多領導技能為什麼用不上？為什麼團隊的業績老是起伏或者難突破？為什麼領導者個人或者整個團隊總是達不到公司的要求？眾多的困惑一直圍繞著團隊直接領導者和高層管理者，七層次領導力訓練系列課程直指領導力的本源，催生領導力的種子，收獲領導力績效。《高績效團隊領導力訓練》與其它側重傳授溝通、授權、激勵等領導技能以及強調執行、責任感、團隊精神等意志層面的領導力課程不同，課程幫助你診斷團隊、找到領導力提升方向並提供領導方法讓你領導團隊獲得持久的成功。

七層次領導力來到中國與本土結合
1、源於國際頂尖的領導力新領導力範式訓練（The New Leadership Paradigm）之精髓，全球超過35個國家600多家大型企業在採用，包括中國移動、卡夫、愛立信、世界銀行、歐萊雅、微軟、福特、宜家等；
2、與培養個人領導技能、高層領導者的決策等課程不同，側重於團隊領導力，分享全球團隊領導力前沿成果，融領導意識、價值、行動、績效與中國人性化管理實踐於一體；
3、傳授七層次領導力方法和最新實踐，讓你很容易活用各類領導技能，真正發揮領導效果；
4、通過測評診斷等手段，突破當前領導力存在的瓶頸，找到提升方向；
5、提供團隊領導力基本步驟，指導並直接用於實戰，讓你成為六星級領導者！

提升七層次領導力的方法

模塊1：領導力准備度
開始領導團隊之旅
1， 團隊分組，明確任務
2， 了解領導力及發展
3，讓組織成功的基石
4，七層次領導力模型

正確地領導
1， 從領導的誤區中脫身
2， 實施領導的10個基本步驟
3， 案例及討論：領導團隊是從什麼地方開始的
4， 訓練：該選擇什麼樣的領導方式？

模塊2：領導力方向盤
成功領導背後的第三隻手
1、 播下領導力的種子
2、 成為全意識領導：會計師、關系師、管理師、推動師、激勵師、夥伴師、設計師
3、 案例及討論：任務與領導者的匹配
4、 測評：我的領導意識的層次有多高？

領導力落地
1， 領導力橫向7要素金字塔循環
2， 價值驅動評估指標
3， 案例及討論：管理制度的秘密
4， 訓練：尋找成功之鑰

領導力進化
1， 提升領導力的方向
2， 四種領導力：領導自我，領導團隊，領導企業，做社會領導
3，案例及討論：領導力的「心經」
4，訓練：提升自己領導力的辦法

模塊3：團隊領導力的核心

團隊的建設及傳承
1， 成功團隊的核心資產
2， 團隊建設的核心
3， 案例及討論：找出成功團隊的10個關鍵要素
4， 訓練：我的核心資產

領導力六邊形結構
1， 評估團隊領導力的模型
2， 領導力績效及行動力、現場力、專業力、成長力、驅動力、運營力
3，案例及討論：提升領導力就是多學領導技能？
3， 訓練：你的領導力價值導向

規則制定者
1， 任務與規則制定者的匹配
2， 利益平台和權力系統
3， 案例及討論：建立團隊的指揮系統
4， 訓練：在大規則下制定小規則

模塊4：成為六星級領導

運營力
1， 明晰任務、盤點資源
2， 領導者的角色
3， 案例及訓練：誰是團隊中的左臂右膀？
4， 訓練：運營力典型問題及指數評估

行動力
1， 業務技能及責任心
2， 正確的行為、習慣
3，案例及討論：尋找獲得佳績所需的關鍵行動
4，訓練：行動力典型問題及指數評估

現場力
1， 質量、成本、速度、持續力
2， 解決問題平台
3， 案例及討論：如何讓一線自主解決問題？
4， 訓練：現場力典型問題及指數評估

專業力
1， 完成任務的能力
2， 客戶以及產品體驗、服務體驗
3， 案例及討論：尋找立身之本
4， 訓練：專業力典型問題及指數評估

成長力
1， 完成任務的能力
2， 持續改進、創新
3， 案例及討論：人員優化的難題
4， 訓練：成長力典型問題及指數評估

驅動力
1， 業績導向和利益體系
2， 驅動力管理
3， 案例及討論：意志力和期望值
3，任務：驅動力典型問題及指數評估

模塊五：有效的領導力

領導力績效
1， 四種績效: 員工、顧客、組織、投資者
2， 七層次領導力與EFQM卓越管理模型的結合
3，任務：通過績效診斷團隊的問題

能力與能量
1， 領導能力的干擾指數
2， 領導能量矩陣
3， 任務：識別領導正能量、負能量

模塊六：領導力發展

領導力的平衡
1， 領導者的需求平衡模型
2， 測評：你的領導力需求平衡分布

領導行動的評估
1， 測評：你的領導行動所在層次
2， 評估：「意識—價值---行為」的吻合及偏差
3， 輔導：提升領導力的方向和策略

此次方法是由七層次領導力導師楊俊傑先生從來國外引進的國際版權課程
此次方法的核心是：價值驅動、價值領導力，驅動領導力，七層次領導力

7. 七層次領導力的介紹

七層次領導復力制是全球最新領導力實戰總結與五層次需求理論進行結合的結晶。它具有亞伯拉罕·馬斯洛(Abraham Harold Maslow)的五層次需求理論和羅伯特·豪斯(Robert J. House) 的目標路徑理論，羅伯特·豪斯的綜合激勵模式，羅伯特·豪斯的魅力型領導，羅伯特·豪斯的價值領導力，理查德·巴雷特的七層次領導力為基層，產生以價值驅動的七層次領導力。領導力理論的最新發展：進入21世紀，領導力理論獲得了新突破和發展，往人性方向邁進。主要的理論包括埃美特的領導政治理論、麥加維（BlytheMcGarvie）財務敏感型領導力、Earce和Sims的共享領導力、格林里夫的服務型領導理論、共鳴領導力、教練型領導、丹尼爾·戈爾曼(Daniel Goleman)的情商領導力（Emotional Intelligence）、羅伯特·豪斯(Robert J. House)的價值領導力在此基層上催生了價值驅動型的七層次領導力。

8. 什麼是服務型領導理論

僕人式領導（Servant-Leadership）
羅伯特·K.·格林里夫(Robert K. Greenleaf，1904-1990)的僕人式領導是一種存在於實踐中的無私的領導哲學。此類領導者以身作則，樂意成為僕人，以服侍來領導；其領導的結果亦是為了延展其服務功能。 僕人式領導鼓勵合作、信任、先見、聆聽以及權力的道德用途。 僕人領導不一定取得正式的領導職位。

9. 怎樣才能做好一個企業的辦公室主任

我是我單位辦公室的一名科員，每個單位的辦公室主任不好當，要起到承上起下的作用，各科室之間的協調，本科室的管理等等。有些關系稍微處理不當，就會有矛盾。辦公室這活，就是好人不願干，賴人幹不了。我想你們領導既然讓你干，說明你有這方面的能力，好好乾吧！祝工作順利！步步高升！ 給你查了一點資料，不知是否有幫助： 怎樣做好一個辦公室主任 ？ 量綱如下： 1.擺正自己的位置，你不是領導 2.你就是20個人的秘書 3.所有人的吃喝拉撒睡你都要管 4.文件管理，一定要細致，分類，作到查閱迅速，保存得當，使同事在需要是你隨時搞定； 5.物品管理，要有檔案，有記錄，勤檢查，勤檢修 6.耗材管理，耗材存量充足，及時補充，注意更新 7.人員管理，詳細記錄每個人的愛好，細節，比如誰忌諱什麼，偏好什麼，還有就是詳細的通訊方式等等個人信息 8.其他，掌握好外部信息，如鐵路，飛機，酒店，禮儀，蛋糕，鮮花，快遞等等 9.微笑、有求必應、忙而不亂、事無巨細 10.記住你就是管家，是服務員，如果有一天你病休了，大家都感到工作比較麻煩，都主動要去看望你，你就成功了 辦公室主任的工作職責是什麼 1．根據公司發展規劃，編制出一套科學合理的管理方案。 2．認真履行公司「檢查小組」的工作職能，加大對各部門工作的指導和監督力度。 3．組織各部門定期進行績效考核。 4．緊緊圍繞公司全年的工作目標，當好參謀，提供優質服務。 5．加強對全員工的培訓，建立一支高素質的管理隊伍，確保部門工作目標的實現。 6．做好表率作用，全面推行降本節支工作。 7．組織人事科制訂合理的人員招聘計劃、培訓制度、工資體系。 8．加強企業文化建設，做好員工的思想工作，穩定人心控制人員流動。 9．對總務工作進行細分，全面提高後勤保障水平。 10．加強對門衛的管理，著重對公司財物、人員的安全及消防工作的管理。 11．強化ISO900、14000的全面運行

10. 結合服務型領導理論,說明領導者應該注重哪些方面的修養

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