供應商的服務

Ⅰ 「供應商管理」的業務范圍是什麼

轉載以下資料供參考

供應商管理內容

供應商管理指標體系包括七個方面：質量（Quality）、成本（Cost）、交貨（Delivery）、服務（Service）、技術 （Technology）、資產（Asset）、員工與流程（People and Process），合稱QCDSTAP，即各英文單詞的第一個字母。前三個指標各行各業通用，相對易於統計，屬硬性指標，是供應商管理績效的直接表現；後 三個指標相對難於量化，是軟性指標，但卻是保證前三個指標的根本。服務指標介於中間，是供應商增加價值的重要表現。前三個指標廣為接受並應用；對其餘指標 的認識、理解則參差不齊，對其執行則能體現管理供應商的水平。
質量指標
（Quality）
常用的是百萬次品率。優點是簡單易行，缺點是一個螺絲釘與一個價值10000元的發動機的比例一樣，質量問題出在哪裡都算一個次品。供應商可以通過操縱簡 單、低值產品的合格率來提高總體合格率。在不同行業，標准大不相同。例如在采購品種很多、采購量很小的「多種少量」行業，百萬次品率能達到3000就是世界水平；但在大批量加工行業的零缺陷標准下，這樣質量水平的供應商八成屬於淘汰對象。
質量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）彌補百萬次品率的不足。其概念是造價不同的產品，質量問題帶來的損失不同；同一次品，出現在供應鏈的不同位置，造成的損失也不一樣（例如更換、 維修、保修、停產、喪失信譽、失去以後生意等）。例如壞在客戶處，影響最大，假設權重為100；壞在公司生產線，影響相當大，假設權重為10；壞在供應商 的生產車間，影響最小，假設權重為1。該產品價格為1000元，在上述三個環節各出現次品一個，總的質量成本就是111000元（10_0x1000 + 1_0x1000 + 1x1000）。這個指標有助於促使在供應鏈初端解決質量問題，在一些附加值高、技術含量高、供應鏈復雜的行業比較流行，例如在美國，飛機製造業、設備製造行業等設備原廠（OEM）採用得比較多。
質量領域還有很多指標，例如樣品首次通過率、質量問題重發率（對那些積習難改的供應商）等。不管什麼質量指標，統計口徑一致，有可對比性，才能增加公司內 部及供應商的認可度。而且質量統計不是目的。統計的終極目標是通過表象（質量問題）發現供應商的系統、流程、員工培訓、技術等方面的不足，督促整改，達到優質標准。
成本指標
（Cost）
常用的有年度降價。要注意的是采購單價差與降價總量結合使用。例如年度降價5%，總成本節省200萬。在實際操作中采購價差的統計遠比看上去復雜，相信經 歷過的人有同感。例如新價格什麼時候生效：采購方按交貨期定，而供應商按下訂單的日期定 -- 這些一定要與供應商事前商定。
多采購回饋是指當采購額超過一定額度，供應商給采購方一定比例的回扣。這個條款給購賣雙方動力來增加采購額。付款條件是指在公司資金寬裕的情況下，鼓勵供 應商提前領取貨款，但給公司折扣。例如貨到10天發款，給采購方2%的折扣等。這兩個方面設立具體的指標也未必現實，很多公司把它算作年度采購價差的一部分。
有些公司也統計80%的開支花在多少個供應商身上。其目的是減少供應商數量，增加規模效益。具體指標很難定，因為不同公司、行業，即使同一公司在不同市場 環境下，最佳供應商數量也不同。例如在買方市場下，供應商數量越小越好，這樣規模效益好；但在賣方有產能限制、原材料不足等情況下，供應商多，采購方的風 險就相對低。美國高級采購研究中心的統計表明，2004年9.4%的供應商佔80%的采購額，這一比例逐年降低，2005和2006分別為7.7%和 7.6%。這一統計的對象是美國大公司，采購額動輒幾十上百億美金。針對中小公司的統計還沒看到。
按時交貨率
（On Time Delivery)
按時交貨率與質量、成本並重。概念很簡單，但計算方法很多。例如按件、按訂單、按訂單行，按時交貨率都可能不同。一般用百分比。缺點與質量百萬次品率一 樣：一個螺絲釘與一個發動機的比例相同。生產線上的人會說，缺了哪一個都沒法組裝產品。有道理。但從供應管理的角度來說，一個生產周期只有幾天的螺絲釘與 采購前置期幾個月的發動機，還是不一樣。
對於供應商管理的庫存（Vendor Managed Inventory; VMI），因為有最低與最高庫存點，按時交貨可通過相對庫存水平來衡量。例如庫存為零，風險很高；庫存低於最低點，風險相當高；庫存高於最高點，斷貨風險 很小但過期庫存風險升高。這樣，統計上述各種情況可以衡量供應商的交貨表現。根據未來物料需求和供應商的供貨計劃，還可以預測庫存點在未來的走勢。
值得注意的是，成本、質量和按時交貨應綜合考慮。這些指標如果分歸不同部門，部門間的扯皮就可能很厲害。例如在美國一些大公司里，成本歸供應管理部門，質 量由質量管理部門負責。為降低成本，供應管理部門力圖到低成本國家采購；為確保質量，質量管理部門則堅決反對。兩者的扯皮曠日持久，往往導致全球采購戰略 失敗。解決方法之一是讓一個部門同時負責三個指標，促使其通盤考慮。
上述三大指標可客觀統計。盡管沒有一種完美的統計指標，但只要統計口徑一致，不同供應商之間、同一供應商的不同時期就有可比性，就能很好反映供應商的總體 表現。下面要講的服務、技術、資產、員工與流程指標則相對主觀，統計上不是很直觀但卻是衡量供應管理部門績效的重要一環。
服務指標
（Service）
服務沒法直觀統計。但是，服務是供應商的價值的重要一環。已故IBM首席采購官Gene Richter，三屆美國《采購》雜志「采購金牌」得主，總結一生之經驗，有一點就是要肯定供應商的服務價值。服務在價格上看不出，價值上卻很明顯。例如 同樣的供應商，一個有設計能力，能對采購方的設計提出合理化建議，另一個則只能按圖加工，哪一個價值大，不言而喻。
服務是無形的，在不同的公司、行業側重點也會有不同。但共性是，服務都涉及到人，可調查用戶滿意度來統計。例如公司期望供應商給設計人員提合理化建議、盡 量縮短新產品的交貨時間、主動配合質量人員的質量調查、積極配合採購人員的調度、催貨，那麼公司可發簡短的問卷給相關人員，調查他們對上述各項的滿意程 度，以及哪些地方需要改進。統計得人多了，統計結果便具有代表性。更重要的是，供應商得到的信號是，公司在統計他們的服務質量，任何一個人的意見都很重要。這樣就可盡量避免只有主管機構才能驅動供應商的現象。
技術指標
(Technology）
對於技術要求高的行業，供應商增加價值的關鍵是因為他們有獨到的技術。供應管理部門的任務之一是協助開發部門制定技術發展藍圖，尋找合適的供應商。這項任 務對公司幾年後的成功至關重要，應該成為供應管理部門的一項指標，定期評價。不幸的是，供應管理部門往往忙於日常的催貨、質量、價格談判，對公司的技術開 發沒精力或興趣，在選擇供應商隨隨便便，為幾年後的種種問題埋下禍根。
對供應管理部門，技術指標還包括應用信息技術采購。這個指標有利於促進采購方、供應商利用先進技術，節省成本，提高效率。美國高級采購研究中心的統計表 明，2004年7.7%的供應商與采購方通過電子采購合作，到2006年則達到13.5%；2004年電子采購占采購額的17.3%，到2006年則佔到 20.5%。 信息技術的應用深度、廣度逐年增加，供應管理部門是主要推動力。
資產管理
(Asset）
供應管理直接影響公司的資產管理，例如庫存周轉率、現金流。供應管理部門可通過供應商管理庫存（VMI）轉移庫存給供應商，但更重要的是通過改善預測機制 和采購流程，降低整條供應鏈的庫存。例如在美國半導體設備製造行業，由於行業的周期性太強，過度預測、過度生產非常普遍，大公司動輒注銷幾千萬美金的庫 存。到頭來，整個行業看上去賺了很多錢，但扣除過期庫存，所剩無幾。但有些公司通過提高預測和采購機制，成功地降低了庫存，因而成為行業的佼佼者。所以， 供應管理部門的績效指標應該包括庫存周轉率。這樣也可避免為了價格優惠而超量采購。
在供應商方面，資產管理體現供應商的總體管理水平。它包括固定資產、流動資產、長期負債、短期負債等。這些都有相應的比率（不同行業的標准比率可能不同： 例如在合同加工行業，庫存周轉率動輒幾十、上百，而在一些大型設備製造行業，一年能周轉六次就是世界級水平）。作為供應管理部門，定期（例如每季度）審閱 供應商的資產負債表，是及早發現供應商經營問題的一個有效手段。現金流、庫存水平、庫存周轉率、短期負債等都可能影響供應商的今後表現，也是采購方能否得 到年度降價的保證。
人們往往忽視供應商的資產管理。普遍想法是，只要供應商能按時交貨，我才不管他建多少庫存、欠多少錢。但問題是，供應商管理資產不善，成本必定上升。羊毛 出在羊身上：上升的成本要麼轉嫁給客戶，要麼就自己虧本而沒法保證績效。兩種結果都影響到采購方。在有些行業，換個供應商就行了，因為市場很透明，采購就 像到超市買東西。但對更多的行業，換供應商會帶來很多問題和不確定因素，成本很高。所以敦促現有供應商整改達標往往是雙贏的做法。
員工與流程
（People and Process）
對供應管理部門來說，員工素質直接影響整個部門的績效，也是獲得別的部門的尊重的關鍵。學校教育、專業培訓、工作經歷、崗位輪換等都是提高員工素質的方 法。相應地可建立指標，例如100%的員工每年接受一周的專業培訓、50%的員工通過專業采購經理認證、跳槽率低於2%等。
流程管理是優化與供應商有關的業務流程，比如預測、補貨、計劃、簽約、庫存控制、信息溝通等。供應商的績效很大程度上受采購方的流程制約。例如預測流程 中，如何確定最低庫存、最高庫存，按照什麼頻率更新、傳遞給供應商，直接影響供應商的產能規劃和按時交貨能力。再如補貨，不同種類的產品，按照什麼頻率補 貨，補貨點是多少，采購前置期是多少，不但影響到公司的庫存管理，也影響到供應商的生產規劃。
流程決定績效。管理層可以通過動員、強調達到一時效果，但不改變流程及其背後的規則，這種效果是暫時的。流程管理和改進的關鍵是確定目標和戰略，書面化流 程、實施流程，確定責任人並定期評估。在此基礎上，開發一系列的指標，確保流程按既定方式運作，並與前面講的按時交貨率、質量合格率等掛鉤。這樣，從流程 到績效，再由績效反饋到流程，形成一個封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進更多的是漸進而非革命，因為每個公司總有現行的流程，不大可能推倒重來，要通過不斷微調來優化。
指標的價值在於其規范和引導行為。供應商管理的指標體系不但引導供應商的行為，也是評價供應管理部門績效的重要依據。上面的七大指標體系，不同公司可在不同發展階段制定相應的側重點。具體指標上，要力求簡單、實用、平衡。

供應商管理辦法

一、供應商管理原則和制度
1.公司采購部或配套部主管供應商，生產製造、財務、研發等部門予以協助。
2.對選定的供應商，公司與之簦訂長期供應合作協議，在該協議中具體規定雙方的權利與義務、雙言互惠條件。
3.公司可對供商評定信用等級，根據等級實施不同的管理。
4.公司定期或不定期地對供應商進行評價，不合格的解除長期供應合作協議。
5.公司對零部件供應企業可頒發生產配套許可證。
二、供應商選擇與評估
公司制定如下篩選與評定供應商級別的指標體系
1.質量水平。包括：(1)物料來件的優良品率;(2)質量保證體系;(3)樣品質量;(4)對質量問題的處理。
2.交貨能力。包括：(1)交貨的及時性;(2)擴大供貨的彈性;(3)樣品的及時性;(4)增、減訂貨貨的批應能力。
3.價格水平。包括：(1)優惠程度;(2)消化漲價的能力;(3)成本下降空間。
4.技術能力。包括：(1)工藝技術的先進性;(2)後續研發能力;(3)產品設計能力;(4)技術問題材的反應能力。
5.後援服務。包括：(1)零星訂貨保證;(2)配套售後服務能力。
6.人力資源。包括：(1)經營團隊;(2)員工素質。
7.現有合作狀況。包括：(1)合同履約率;(2)年均供貨額外負擔和所佔比例;(3)合作年限;(4)合作融洽關系。
三、供應商選擇辦法
1.對每類物料，由采購部經市場調研後，各提出5~10家候選供應商名單;
2.公司成立一個由采購、質管、技術部門組成的供應商評選小組;
3.評選小組初審候選廠家後，由采購部實地調查廠家，雙方協填調查表;
4.經對各候選廠家逐條對照打分，並計算出總分排序後決定取捨。
四、核准為供應商的，始得采購;沒有通過的，請其繼續改進，保留其未來候選資格。
五、每年對供應商予以重新評估，不合要求的予以淘汰，從候選隊伍中再行補充合格供應商。
六、公司可結供應商劃定不同信用等級進行管理。評級過程參照如上篩選供應商辦法。
七、對最高信用的供應商，公司可提供物料免檢、優先支付貸款等優惠待遇。
八、供應商管理辦法
1.公司對重要的供應商可派遣專職駐廠員，或經常對供應商進行質量檢查。
2.公司定期或不定期地對供應商品進行質量檢測或現場檢查。
3.公司減少對個別供應商大戶的過分依賴，分散采購風險。
4.公司制定各采購件的驗收標准、與供應商的驗收交接規程。
5.公司采購、研發、生產、技術部門，可對供應商進行業務指導和培訓，但應注意公司產品核心或關鍵技術不擴散、不泄密。
6.公司對重要的、有發展潛力的、符合公司投資方針的供應商，可以投資入股，建立與供應商的產權關系

Ⅱ 供應鏈能提供哪些服務

供應鏈是指商品到達消費者手中之前各相關者的連接或業務的銜接回，是圍繞核心企業，答通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，製成中間產品以及最終產品，最後由銷售網路把產品送到消費者手中的將供應商，製造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。

供應鏈系統搭建平台數商雲表示，有效的供應鏈管理可以幫助實現四項目標：

1.縮短現金周轉時間；

2.降低企業面臨的風險；

3.實現盈利增長；

4.提供可預測收入；

Ⅲ 選擇一個好供應商的標準是什麼

• 選擇供來應商的標准主要有：

• 1.商品自質量合適、價格水平低、交貨及時和整體服務水平好。

• 2.經營管理水平；

• 3.持續供應和擴大供應的能力；

• 4.市場地位；

• 5.低價位產品開發能力。
  

Ⅳ 什麼是服務類供應商》舉例說明~謝謝~

相對生產性企業來說。咨詢公司、認證公司、保潔公司、保安公司、運輸公司、軟體公司所提供的都是服務，他們都算作服務類供應商

Ⅳ 想知道供應商和服務商在含義上的真正區別，希望大家解答，謝謝；

供應商更傾向硬體供應,服務商傾向軟體方面的支持

Ⅵ 供應鏈服務都有什麼

供應鏈的工來作就不說了，涉源及內容不僅多且雜，各種不同行業和企業都有不同的規定也會產生更多點的工作，你牢記供應鏈的目的你就應該知道自己要做什麼。供應鏈的目的在於當客戶下達訂單時，從訂單產生到產品送到客戶手中所做的一切都叫做供應鏈，所以關繫到這一切的工作你都得去做，大致包括訂單處理—采購跟蹤—生產管理—質檢—倉儲管理—物流運輸—到客戶手中的回單服務等。你既然做供應鏈服務，那麼這些流程你都必須監督並服務好。

Ⅶ 供應商服務指數包括哪些

1、 質量指標：供應商質量指標是用來評定供應商等級的最基本的指標，供應商的質量指標主要包括來料批次合格率，來料抽檢缺陷率，來料在學報廢率以及來料免檢率等。

2、 供應指標。供應商的供應指標是同供應商的交貨表現以及供應商的企劃管理水平相關的評定指標，供應商的供應指標主要包括准時交貨率，交貨周期，訂單編號接受率等。

3、經濟指標。供應商的經濟指標主要是包含價格水平，報價行為，降低成本的態度與行為，分享降價成果的行為以及付款行為等方面。

4、 支持，合作與服務指標，供應商的支持，合作與服務指標通常都是是定性指標，主要包括投訴靈敏度，溝通行為，合作態度，共同改進的行動。

(7)供應商的服務擴展閱讀：

合適的商品質量

采購商品的質量合乎采購單位的要求是采購單位進行商品采購時首先要考慮的條件。對於質量差、價格偏低的商品，雖然采購成本低，但會導致企業的總成本增加。因為質量不合格的產品在企業投入使用的過程中，往往會影響生產的連續性和產成品的質量，這些最終都會反映到總成本中去。

相反，質量過高並不意味著采購物品適合企業生產所用，如果質量過高，遠遠超過生產要求的質量，對於企業而言也是一種浪費。因此，采購中對於質量的要求是符合企業生產所需，要求過高或過低都是錯誤的。

供應商能否按約定的交貨期限和交貨條件組織供貨，直接影響企業生產的連續性，因此交貨時間也是選擇供應商時要考慮的因素之一。

企業在考慮交貨時間時需要注意兩個方面的問題：一是要降低生產所用的原材料或零部件的庫存數量，進而降低庫存占壓資金，以及與庫存相關的其他各項費用：

二是要降低斷料停工的風險，保證生產的連續性 結合這兩個方面內容，對交貨及時陛的要求應該是這樣：用戶什麼時候需要，就什麼時候送貨，不晚送，也不早送，非常准時。

Ⅷ 國內好的差旅服務供應商有哪些

國內做的比較好的差旅服務商，主要有飛巴商旅、攜程商旅、阿里商旅這版幾家。飛巴在企業服務這權塊是個23年的老牌子了，系統、服務相對來說都還不錯。攜程和阿里的名氣也比較響，可以每個都去了解一下，根據自家企業的差旅需求進行有針對性的選擇。

Ⅸ 什麼是本地化服務供應商

本地化服務供應商是主要服務產品進入海外市場時，將產品的內容、風格、技術、文專化等方面進行屬處理，是產品更加適合目標市場，不單單是翻譯。舉個例子，比如iPhone上市，ios體統研發時用的是英語，但是要賣到中國市場，就需要中文版本。簡單說，本地化供應商就把用戶界面UI中的文本首先摘取，然後翻譯，再放回到軟體中。
任何有文字承載的產品走向世界都需要本地化，比如軟體、產品手冊、UI、 技術文檔、網站、法律文件等等。
一般小翻譯社做了本地化，只是做簡單的翻譯。本地化行業有名的公司有SDL（外國）, LIONBRIDGE（外國）, HP ACG（外國），創思立信 EC Innovations(中國本土企業）等。

Ⅹ 供應商服務體系建立

建立供應商管理體系需對各供應商實行分類別、分級別管理，並輔以對相應激勵措施，同時實施供應商滿意度調CHA查，真正實現資源共享、合作共贏。由於篇幅限制，本文著重介紹供應商的分類、分級管理。
（一）供應商的分類管理
1.供應商的分類
分類是供應商管理的基礎，在分類時應該考慮公司提供的產品所需要的供應商種類、供應商管理特性、供應商所屬行業的特點、供應商提供產品/服務的特徵這四個因素。該客戶在市場上開發的產品主要是住宅，結合公司常用的供應商種類將供應商分成3級，弟一級按管理特性分為三類，即服務類、工程類、貨物類；第二級按供應商的所屬的行業特點來劃分，如服務類分為勘察測繪、設計、監理等5小類，第二級共分為36類；第三級按供應商提供的具體產品/服務特徵來劃分，如設計類分規劃設計、方案設計、初步設計、施工圖設計、景觀設計等19小類，第三級共計有250小類供應商組成。
2.各類供應商的管理要點
根據供應商的管理特性，賽普咨詢項目小組在供應商選擇時的前期考察、合作中的過程評估、合作結束時的履約評估、項目結束後兩年質保期時的後期評估中對各類供應商設置不同的評價指標和方法。
前期考察對所有的供應商都適用，但在審查供應商的資信證明文件、實地考察供應商的實力時，對不同類的供應商考察關注點應有區別。房地產企業對服務類供應商的人力資源要求很高，在前期考察時供應商擬派出的合作團隊是重點考察的內容之一；對工程類供應商的財力和管理能力的要求較高，在前期考察時需重點查看企業近三年的財務狀況、資質等級和人員構成情況等；物資設備、產能對貨物類的供應商尤其重要，在前期考察時企業生產設備狀況、生產規模及效能狀況等需重點考察。嚴格的前期考察可以保證企業其挑選供應商質量，也從源頭減少了由於錯誤選擇供應商而在合作中產生問題。
過程評估是最能體現企業管理水平的環節，在合同履行過程中，通過與供應商的及時信息交流和反饋，可預防或修正在合作中產生的問題，保證合同目標按時按質的實現。由於合作的供應商眾多，過程評估的工作量大，在不能做到對全部供應商進行過程評估的情況下，過程管理要體現分類設置評估標准、突出重點的原則。
客戶企業按分步的原則來推出過程評估的供應商，首先對服務類的監理和工程類的施工總包這兩類合同期長、對項目品質影響大的供應商每月進行評估，隨後逐步推出對其他重要供應商的過程評估。下面以監理和土建總包為例介紹這兩類供應商的評估要點。對監理單位重點從施工組織設計（施工方案）指導與審查能力，現場質量、進度、安全、文明施工、變更/洽商/報量等控制能力及監理文件的編報情況方面進行評估。對施工總包單位重點從項目內部管理、施工質量、進度、現場安全、文明施工管理，變更/洽商/報量等處理情況評估及溝通協調與風險管理方面進行評估。過程評估需要供應商全程參與，評估結果也需要反饋給供應商，以便供應商進行管理的改進。

履約評估是供應商評估中最重要的一個環節，履約評估的結果決定供應商的等級，所以履約評估也是在項目結束時，對所有供應商進行的比較全面的總結。在項目管理中，如果組織供應商管理相關的部門，對供應商一一進行表單評估，工作量會很大。客戶採取抓大放小的方式，選取重要的、且采購合同金額在50萬以上的供應商進行重點評估，設計評價指標，組織相關部門參與評估。剩下的供應商則採取會議表決的方式簡化評估程序，這種評估方式的設置既做到了突出重點、減輕了項目人員的工作量，又達到評價所有供應商的目的。
咨詢項目組幫助客戶擬選出需表單評估的供應商，根據供應商的管理特徵和提供產品、服務的性質，設置了7類評審表：設計類、監理類、造價咨詢類、施工總包類、施工分包類、貨物供應類、貨物供應安裝類。每類供應商均從內部管理、進度管理、質量管理、成本管理、溝通協調這五個方面進行評估，但是針對供應商的類別不同，評估設定的具體指標也有差異。如質量管理方面，對設計類供應商從設計成果文件符合任務書要求的程度、設計成果文件符合規范的程度、設計成果文件的准確性等7個指標進行詳細評估，而貨物類供應商則從到場檢驗的合格率、因產品質量問題引致的故障維修情況等3個指標來衡量。對監理類、施工總包和分包類供應商設置了安全文明方面的評價指標，對貨物類供應商設置了技術服務方面的評價指標，對貨物供應安裝類供應商設置了安全文明和技術服務方面的評價指標。
後期評估僅適用與有後期質保要求的供應商。後期評估的組織部門也由項目采購管理部門轉移到客服部門。由於後期評估是在項目入住兩年後進行的，所以評估的難度也比較大。它主要從供應商提供的後續維修服務和工程整體質量效果兩方面進行評估。後期評估的結果可作再選擇供應商的參考信息。
（二）供應商的分級管理
對供應商進行分級管理的主要目的是建立供應商的晉升和淘汰機制，通過它可以挑選出合格、優綉、戰略的供應商，也可以剔除不合格供應商，使企業的各類供應商處於動態的管理中，便於及時指導企業與供應商的合作。
根據供應商與房地產企業合作的深度和結果，客戶將供應商分為待考察、備選、試用、不合格、合格、優綉、戰略合作（集團戰略和區域戰略）供應商，共7級，如圖三所示。

各類供應商的定義為：①待考察供應商：基礎信息已被公司或開發項目獲知並錄入信息庫，但未經前期考察的潛在供應商；②備選供應商：前期考察滿足要求的潛在供應商，或履約評估一般的供應商；③試用供應商：正進行首次合作的，未進行過履約評估的供應商；④不合格供應商：前期考察不滿足要求的潛在供應商，或經確認履約評估結果較差的供應商；⑤合格供應商：提供的服務、工程或貨物滿足開發項目要求，且履約評估結果合格的供應商；⑥優綉供應商：提供的服務、工程或貨物明顯超出行業平均水平，充分滿足開發項目要求，具有良好合作歷史，且履約評估結果良好的供應商；⑦戰略供應商：已簽訂集團（區域）戰略合作協議的，由集團（區域）統一選用並管理，由各開發項目遵照戰略合作協議進行采購的供應商。
由於待考察、備選、試用供應商與企業尚未建立或弟一次建立合作關系，所以對其在管理方面的關注度較低，而將管理的側重點放在不合格、合格、優綉、戰略供應商上。例如，客戶公司從采購管理的角度，設定了如下的管理要點：①不合格供應商一旦被確認兩年內不再合作。②合格供應商實行免到廠考察，仍需進行資格初審和項目考察、人員考察、合作情況考察。③優綉供應商在招標時免前期考察，同等條件下優先中標；在議標時在庫供應商數量不少於3家的情況下，直接獲得報價資格，同等價格條件下優先選用。