集團公司監督部門

Ⅰ 集團公司屬下質量安全監理公司可以監督本單位工程嗎

公司下屬的質量安全監理公司可以監督本單位的工程

Ⅱ 中石油集團公司在各省的的監督中心主要負責什麼呢

你查一下中石油的企業管理大綱不就明白了！每個分公司的章程手冊裡面都有介紹的！

Ⅲ 股份公司審計部職權是什麼

股份公司審計部職權概括如下：
1、監督、評價企業的各項經營活動（為了對機構（組織）的風險管理、控制進行獨立評價而客觀地審查證據的行為。例如，對財務、績效、合規性、安全性合應盡責任的審查等）
2、服務(咨詢業務)
內部控制的培訓，促使被審單位建立符合成本效益原則的內部控制制度（這對內部審計人員的能力和素質提出了很高的要求）對經營過程的檢查基準比較以及信息系統技術和系統的開發和業績測評系統的設計。
3、具體內容：（17項）
1）起草內部審計法規、制度等；
2）制訂年度和具體審計工作計劃；
3）主持編制年度預算方案，報總裁審議、核准；
4）監督集團公司及下屬企業貫徹執行國家有關政策、財經法律、法規、制度和財經紀律；
5）監督董事會決議及公司經營方針、政策、規章制度、計劃和預算的落實及執行情況；
6）負責組織實施內部審計工作並向董事長報告；
7）指導監督被審單位建立健全內部控制制度，培訓內部控制人員；監督被審單位業務流程執行情況；
8）總結與研究集團各部門及下屬企業的財務狀況，提出具體整改意見與整改措施；
9）對集團公司及下屬企業資金、財產、權益的安全完整進行審計監督；
10）定期或不定期地對集團公司及下屬企業經濟核算和會計報表的真實性、准確性進行綜合審計；
11）負責內審人員的業務學習、崗位培訓和內部審計理論研究等；對內部財會控制制度的健全性、適應性、有效性及執行情況進行審計監督；
12）在集團總裁的領導下，對集團重大投資項目的可行性和有效性進行專項審計，並將審計報告及時呈報集團總裁辦公會議或董事會；
13）在集團總裁的領導下，對集團基建、技術改造、重大維修工程項目預算的執行、工程成本的14）真實性和經濟效益進行專項審計，並將審計報告及時呈報集團總裁辦公會議或董事會；
15）在集團總裁的領導下，對集團公司及下屬企業有關重大經營方針、資金調配方案、經濟合同等重要文件的合法性、有效性及執行情況進行專項審計，並將審計報告及時呈報集團總裁辦公會議或董事會；
16）協助上級監察審計機關對公司的審計工作；協助公司監事會、紀委、監察部門對有關事件和人員進行調查取證；
17）根據董事長的要求，辦理其他審計事項。

Ⅳ 如果你是集團公司總部的財務經理,你對集團分/子公司的財務部如何實行監管

一是定期例會，召集財務部長匯報工作；二是定期報表，監督財務狀況；三是定期審計，彌補工作漏洞。

Ⅳ 集團公司和子公司的關系有哪些類型

集團化管理體制是指建立在公司制基礎上的集團母公司對子公司的管理體制。它包括兩方面的內容，一是以產品為基礎的生產和市場的經營管理，二是以產權為基礎的企業組織管理。目前人們對前者重視較多，後者往往被人們所忽視。集團化的管理從總體上要解決集權與分權的關系問題。世界各國的經驗證明，公司內部或者集團內部的管理許可權配置，都沒有統一標准，有的強調集權，有的則強調分權。不過，大都遵循「有控制的分權」這一基本的管理信條，即所有權的對外延伸和分解要以有效控制為前提，無控制的放權等於棄權或失控。

一般而言，集團總部的職能主要體現在三個方面:

一是協調企業內部門之間的活動，互通信息，協調一致;

二是監督成員企業的業績，聘用、任免成員企業的高級管理人員;

三是在監督和對長期供求做出評價的基礎上，決定是否向新產品、新產業進行重大投資，是否退出某些領域。

國內外企業集團發展的經驗表明，集團總部對成員企業的一個重要監督手段是財務監督，使子公司的會計成為「老闆會計」而不是「經理會計」。集團總部必須建立一些有利於企業內部資源統一配置的職能機構，主要是集團公司的計劃投資、戰略研究指導、市場開拓和協調、財務及分配。同時要建立有效集團服務功能，根據國內外的經驗，主要應建立科研開發中心，融資及清算中心，人力培訓中心，銷售服務網路等。

正確處理集團內部的管理問題 ,其實質就是建立權責明確的母子公司管理體系。對於母公司來說 ,既要維護出資者的參與管理、選擇經營者、資產收益等合法權益 ,對子公司擁有股權性控制權和契約性支配權 ,從而實施有效的監管 ,又要在發揮母公司主導作用的同時 ,調動子公司的積極性和主動精神 ;對於子公司來說 ,既要充分行使法人財產權和企業生產經營的自主權 ,享有法律上與母公司相同的民事權利 ,又要承當起集團成員企業的義務 ,服從集團的整體規劃 ,自覺接受母公司來自產權方面和集團章程規定的監管 ,從而確保企業集團整體發展目標的實現。這就需要建立完善的企業集團運行機制。

企業集團的運行機制主要由下列三個方面有機構成 :

(1)完善企業集團的領導機制。由於企業集團除了母子公司之外 ,還有參股企業 ,因此必須制訂集團章程 ,並按章程規定建立協商議事機構 ,協調解決集團發展的重大事宜。機構的負責人由母公司董事長或總經理擔任。機構的日常工作由母公司的職能部門負責。對於子公司高級管理人員的考察任免 ,屬於控股型的 ,由母公司推薦外派董事、監事侯選人依照法定程序產生或更換 ;屬於全資型的 ,由母公司考察聘任或解聘。

(2)完善一體化發展機制。對於產業混合型控股集團，為了實現企業集團的整體發展目標 ,必須堅持母子公司發展戰略一體化、投資方向一體化、項目審定一體化。子公司的發展計劃、技改投資、開發項目等要從行動上真正與集團整體發展規劃保持一致。母公司應對子公司的重大投資和貸款擔保項目實行審議制 ,規定限額以上的項目必須由子公司提供可行性報告 ,由母公司組織專家論證和審議才能實施 ,以防止和減少由於投資失誤和盲目擔保造成損失而負連帶責任。

(3)完善激勵和約束機制。有約束才會有壓力和合力。要建立產權代表報告制度。控股公司董事長和全資企業廠長、經理作為母公司的產權代表 ,要對企業產權變更、重大投資項目、利潤分配方案等重大事項及時向母公司報告 ,根據母公司的意見和建議 ,影響控股子公司的決策 ,或者糾正全資子公司的決策。還要建立財務監督制度、內部審計制度等 ,對造成重大損失和搞虛假報表的行為 ,要嚴肅追究有關人員的責任。要建立外派董事、監事工作目標責任制 ,落實子公司經理工作目標經濟責任制 ,對業績突出者應予以重獎 ,以激勵他們為企業集團的發展貢獻出自己的智慧和力量所謂股權管理 ,是指母公司作為控股股東 ,根據公司章程的規定 ,通過子公司法人治理結構的運作 ,參與管理及決策的管理行為。母公司選派董事、監事組成子公司的董事會、監事會 ,並擔任董事長職務 ,要對股東會真正負起維護投資者合法權益的責任。為了加強對外派董事、監事的管理 ,母公司要制訂和落實外派董事、監事工作責任制 ,並定期進行述職考核。

要改善母公司經營管理，使其有效地運營和發揮作用，必須確立合理的管理體制。母子公司管理體制的核心問題是集權與分權問題，只有解決這個問題，才能保證母子公司管理體制的合理化。由於控股公司環境不同，環境管理體制也是千差萬別的。按照母子公司管理集權與分權的程度，大體可以劃分為以下三種類型:

(一)集權經營體制

集權經營體制，是指企業的一切生產經營活動都要集中在母公司的統一指揮下進行，子公司的供、產、銷、人、財、物都由母公司統管，整個企業實行統一核算，垂直領導，各子公司在財務上沒有獨立性，在經營管理方面沒有自主權，在母公司設立職能部門協助總經理管理各子公司的業務工作。

從行業產品性質上看，礦業、石油、電力、汽車行業採用這種類型的管理體制較多。日本在20世紀60年代中期，鋼鐵、冶金、機械、紡織、造紙和建築部門大都採用了這種形式，但後來由於事業部制的出現和推廣，這種形式逐步被放棄。從企業的多元化的程度來看，多元化程度越低，越容易採用集權經營體制；從企業規模上看，中小企業採用這種管理體制和組織形式的較多。中小企業由於規模較小，產品相對單一，實行集中統一指揮，便於發揮其靈活機動的優勢。

實行這種管理體制的優點是:

·有利於整個集團的人、財、物的統一分配和調度，可以最大限度地集中各種力量搞好集團的重點項目;

·能更好地確保各項方針、政策在子公司的貫徹執行;

·可以增加集團整體競爭能力;

·有利於提高集團的決策能力和決策速度;

·有助於培養集團職工的集體主義和全局觀念。

這種管理體制的缺點是:

·不利於調動子公司在經營管理方面的積極性和主動性;

·容易形成下級人員一切都聽上級安排，影響職工責任感的發揮;

·造成集團管理機制呆板，條條框框過多，影響經營活動的有效性;

·分配上容易產生吃「大鍋飯」，搞「平均主義」等弊端。

如某汽車集團公司對各子公司的管理包括以下內容：

首先，集團公司的職權范圍包括：(1)決定全資子公司和控股子公司的經營方針、年度計劃、重大國有資產產權變動 (包括合並、分立、解散)、分配方式、資產保值增值及其他重大經營決策事項。(2)統一制定集團發展戰略和投融資計劃，組織實施重大投融資項目;統一運作母公司資本，對存量資產和其他資源進行優化配置和調整。(3)統一制定集團的國際、國內營銷戰略和科技進步戰略，指導、協調和監督子公司的重大生產經營活動;對全資和控股子公司財務核算實施統一管理，編制合並會計報表。(4)對全資子公司的資金、利潤、成本、勞動人事、外事、外貿、銷售、采購、統計、信息等進行歸口管理;建立內部激勵和監督機制，實行內部經濟責任制。

與此相對，子公司的職權范圍包括：(1)執行母公司的生產經營計劃，組織實施目標管理和技術進步工作，優化投入產出，實現國有資產的保值增值。(2)組織實施母公司決定的具有關鍵性的基建、技改、資本運作和重組項目，並保證按期完成。(3)按照母公司的規劃和市場需求，實施精益生產方式，加強經營管理，開拓市場，調整產品結構，增加品種，創造名牌，嚴格質量標准。

其次，集團公司對全資和控股子公司分別實行不同的財務控制辦法。對全資子公司的財務控制辦法是:(I)集團公司向全資子公司下達年度經營計劃和基建、技術改造任務。(2)集團公司負責核定全資子公司的資本金，考核評價全資子公司資產、資金及各項經濟指標的完成情況，定期檢查、監督全資子公司的資產運行和財務狀況，審批全資子公司的年度財務預算方案，審定全資子公司利潤分配方案，對全資子公司的計劃財務管理進行業務指導和監督，對其財務收支、經理離任、國有資產保值增值進行直接的審計監督。(3)全資子公司負責確保國有資產的保值增值，執行集團公司國有資產保值增值的管理辦法，接受集團公司的經濟責任制考核。(4)全資子公司與集團公司之間的產品及勞務往來關系是商品關系，一律通過銷售結算。(5)全資子公司所需貸款，實行自貸自還，集團公司監控貸款規模，根據全資子公司經營狀況和償還能力提供擔保。(6)全資子公司向集團公司供應產品的價格由雙方協商確定，一般情況下，按其社會銷售價格作一定比例的折扣。集團公司內部單位為全資子公司提供的產品、服務、工具、能源、原材料等，原則上比照市場價格定價;全資子公司向社會銷售產品的價格應執行集團公司統一制定的價格政策。(7)全資子公司對外投資必須報集團公司批准，全資子公司的投資項目(不含基本建設)，投資資金在50萬元以上的，須報集團公司審批，50萬元以下的，由全資子公司自行決定，報集團公司備案。

對控股子公司的財務控制辦法是:(1)集團公司定期審計控股子公司的財務狀況和收益分配;(2)控股子公司負責確保集團公司所投資本的保值增值;(3)控股子公司與集團公司之間的產品和勞務往來一律以銷售方式進行，其價格由雙方協商確定;(4)控股子公司按規定向集團公司提供各種報表。

最後，統一集團的財務紀律。這主要包括以下兒個方面:

(1)統一規定產品銷售價格下限。如果有成員企業以低於價格下限的價格出售產品，給集團造成損失，將根據損失的大小，按一定比例扣減該成員企業的工資總額。成員企業違反集團的銷售政策，攪亂了市場，輕者警告，重者取消該單位的產品銷售資格。

(2)對於各成員企業的應收賬款和產成品庫存實行合並考核。

(3)要求各全資子公司和得潤中心按照集團公司規定的開支范圍撐握製造成本、管理成本和銷售成本。集團對這三項成本支出額實行總量監控，只要三項支出的總額不超過集團公司規定的限度，允許成員企業融通使用。但若支出總量超過了集團核定的數量，就要扣減其工資總額。

(4)規定成員企業不得以任何形式進行對外投資。如果需要對外投資，必須由集團審批。

(二)分權經營體制

這種體制是在統一領導下，實行分級經營、分級核算，不僅母公司獨立核算，各子公司也是一級內部獨立核算的單位，有經營管理自主許可權。在這種體制下，母公司的主要許可權是:

·決定集團的經營目標、基本方針、長期計劃和利潤計劃;

·擬定集團的資金計劃和籌措資金;

·決定集團的預算，審批一定限額以上的設備投資;

·制定和調整集團的會計管理、成本計算、預算控制、內部審計的程序;

·確定集團的人事管理的基本制度和原則;

·制定集團各子公司向總部的報告和請示制度;

·協調各子公司的關系，對各子公司的工作進行考核和評價等。

子公司的主要職權是:

·根據集團的經營方針和長期經營計劃的要求，對本單位的生產技術活動進行全面的經營管理;

·採用各項措施，完成集團給各單位所規定的產量、產值、質量、成本和利潤指標;

·編制本單位的預算、成本和利潤計劃;

·決定和調整某些產品的價格;

·制定產品的工藝計劃和項目的施工計劃;

·制定和執行設備的購買、維修和更新計劃;

·決定屬於本單位管轄范圍的幹部任免等。

這是一種分散的管理制度，適用於一些特大型企業，類似事業部的分廠、分公司等。企業實行分權管理大體可採取四種形式:

·按產品分權

如電子產品製造企業可以根據具體情況，組建電視機分廠、收音機分廠、計算機分廠等，並賦予它們自主經營和自負盈虧的許可權。

·按顧客分權

如生產服裝企業可以分為男裝分廠、女裝分廠、童裝分廠等。按顧客分權管理就是把企業按其產品的顧客對象劃分為若干自主經營和自負盈虧的分廠。

·按職能分權

就是根據企業各部門在生產經營活動中的不同作用，將其劃分為自主經營、自負盈虧的單位。如在總廠(公司)下設供應分公司、製造分公司、銷售分公司等。

·按地區分權

根據企業管轄的各生產經營單位的地區分布情況，將其劃分為若干自主經營、自負盈虧的單位。如在母公司下設若乾地區分公司及國外分公司等。

實行這種管理體制可以充分調動企業下層組織在經營管理方面的積極性和主動性;有利於企業上層領導從繁忙的日常業務中解脫出來，集中考慮企業的重大問題;有利於企業經營環境的適應性，實行小批量多品種生產;有利於克服平均主義的傾向。但是，這種體制容易產生分散主義和本位主義，企業的人才、物資和設備調配困難，影響集中優勢打殲滅戰。甚至產生只顧眼前利益，忽略長遠目標的傾向。為了克服這些缺點，實行這種體制的企業應該合理劃分核算單位，加強核算單位的組織建設;增強全局觀念，克服本位主義和分散主義傾向;加強業務指導和財務監督。

(三)統分結合體制

這是一種由總廠(公司)統一核算，由所屬單位分級管理的管理形式，它是集權管理與分權管理相結合的產物。採用這種管理體制的企業，總廠(公司)對整個企業的經營好壞和盈虧負全責;在經營管理職能方面，總廠(公司)與分廠(分公司)則各有分工。供、產、銷和人、財、物的重要經營管理權力集中在總廠(公司)，而生產和銷售等具體業務下放給下屬單位，並擁有一定相對獨立的權力。

目前，鋼鐵、化工、紡織等行業的大型企業採用這種管理體制的較多。例如，新日本鋼鐵公司就是其典型代表之一。該公司經營管理共分為三級:第一級為總公司。在生產上，總經理對制鐵所所長、製造部部長實行垂直領導，各職能部門則從各自的專業出發協助總經理工作。總公司的任務是:制定中長期和年度、季度計劃;接受主要和大宗訂貨;分配生產任務;采購和供應燃料、材料;組織產品銷售;決定總公司所管轄的機構設置與調整;任免總公司所管的幹部等。第二級為制鐵所。它是相結獨立的一級經營管理組織，它有一定的財權和人權，即對課以下機構的設置和人員任免有決定權;在預備金(相當於設備投資預算的5%)的限額內，有權購置單 位在50萬日元以下的設備。這一級有一套比較完整的職能機構，所長一般由副經理或董事擔任。第三級是製造部。這是直接組織和指揮生產的基層單位，設有經營管理方面的職能部門，其下設備分廠(分公司)為生產第一線。

這種半集權型的管理體制和經營組織，集中了分權與集權兩種體制的優點，對推行現代化管理有較強的適應性。實行這種分級經營、統一核算的半集權型經營管理體制要注意以下幾點:

·合理劃分總廠(公司)、分廠(分公司)的經營管理許可權;

·應該明確統一核算並不意味著不給企業的下層單位以一定的財權;

·應注意克服「分散主義」和「本位主義」等傾向。

·加強對經營管理幹部的培訓;

·應注意克服「分散主義」和「本位主義」等傾向。

如三九集團公司對成員企業實行法定代表人負責制，並以此為基礎，恰當處理集權與分權的關系。

集團公司對企業法定代表人賦予的權力有：

(1)擁有重大投資權，投資的決策、執行、收益處置及投資結果均由企業法定代表人自己負責。對外投資超過100萬元的，要將投資項目可行性報告等有關材料上報集團財務部備案。

(2)日常經營工作的決策權和生產經營指揮權;

(3)人事管理權，包括對職工的獎懲權;

(4)內部機構設置權;

(5)工資等收入分配權。

企業的法定代表人受集團委託，代理集團公司經營受委託的企業資產(包括國有資產)，確保企業資產增值和企業盈利，集團總部對成員企業一般也是只負責法定代表人。集團為確保責任落實，在前幾年實踐的基礎上，根據建立現代企業制度的要求，對成員企業的法定代表人逐步實行年薪制。集團總部直接管理二級企業和按國家標准屬於大中型企業的法定代表人，其他的分級管理。三九集團積極完善對成員企業的管理辦法。從1997年開始，集團總部與一些二級企業簽訂了資產經營目標責任書，規定了確保企業資產保值增值，在企業資產負債率逐步降低的情況下，完成上繳集團的利潤指標。同時規定了對企業虧損、資產流失、負債率提高、完不成上繳任務的處罰辦法。這種目標管理在給予權力和利益的同時，明確了法定代表人的責任。三九集團目前以法定代表人制度為基礎，其優點在於法定代表人有充分的自主權，但缺點可能是各企業追求各自的利益，對整體利益重視不夠。集團公司對成員企業的財務監督目前仍處於摸索階段，需要進一步完善。

效率優先的分配機制的具體內容是1:18的分配機制，即最高工資和最低工資相差18倍。徹底打破大鍋飯，建立效率優先、兼顧公平、拉開分配檔次的收入分配體制，建立了有效的激勵機制。

科學的決策機制包括最高權力機構為職工代表大會，擁有決定集團最重要事項的許可權，下設三九集團決策管理委員會，作為職代會的常設機構。決策管理委員會是三九集團適應社會主義市場經濟發展、進一步完善和發展以法人代表負責制為核心的集團管理機制所建立的集團「大腦」。它除了集團各職能管理部門參加以外，還附設一個戰略決策指導委員會，利用國內著名學者的智慧進行企業科學決策，成員包括馬洪、柳隨年、芮杏文、高尚全、王珏、周叔蓮、方生、戴園晨等一大批國內著名經濟學家，他們為三九的發展提供了科學的決策建議，這是三九集團在發展中避免失誤的重要原因。三九還建立了有關專家委員會，對重大決策進行經濟技術咨詢和指導，規定了重大項目的決策程序，實踐證明是行之有效的。

三九集團還建立了嚴格的監督制約機制。他們對所有幹部實行六個監督:即法制監督、黨內監督、財務審計監督、制度監督、群眾監督、自我監督，規定對每個企業要進行年終審計驗證，對重要項目要進行監督審計，對虧損企業或未完成計劃進度的項目要進行專題審計，通過審計區別不同情況作出處理。另外戰略決策指導委員會的設置除了保證了重大決策的科學化和民主化以外，同時在一定意義上加強了外部社會對企業的約束監督作用。

母子公司管理體制設計主要有以下內容：

1、母公司組織結構設計，包括副總設置、部門設置、職責及職權設計、管理幅度與管理層次、橫向聯系等。

2、母子公司法人治理結構。母公司與子公司雙方董事會、股東大會、監事會、總經理、董事長之間的關系。

3、子公司董事選派、考核、管理。

4、母公司職能部門與子公司對口職能部門之間的關系。

5、對子公司人事、財務權力的授予。

6、子公司戰略計劃、預算、業績評估、激勵性獎金。

子公司的設計原則

從經營的意義上講，集團設立分公司或子公司都是一種投資活動，都是為實現公司利潤最大化的目標服務。分公司與子公司相比，各有優缺點，設立子公司的優點是：由於母公司和子公司在法律上各為獨立法人，母公司無需承擔子公司的債務責任，因此，可以相對降低經營風險。同時，子公司也不能吃母公司的「大鍋飯」，這樣就促使子公司提高資產增值的責任感和經營管理的積極性。設立子公司的缺點是：母公司不能對子公司直接行使行政指揮權，對子公司的控制必須通過股東會和 董事會的決策來發揮其影響；母子公司各為納稅單位，因而也存在著重復繳稅的問題.因此，是設立分公司還是子公司需要考慮以下因素：

一是根據集團戰略規劃目標的要求，如調整經營方向，開展多元化經營，擴大經營規模及規劃要求的籌資和投資的方式等。

二是法律規定 如某些特殊行業就不允許設立子公司。

三是稅收制度，如考慮合理避稅的問題。

四是母公司管理的成本和管理的有效性、管理的能力.

五是企業文化背景，通過購並的公司，從經濟角度看，應該設立子公司，但是為了增強並購初期員工的認同感，有的集團就先設立分公司，經過一段過渡期後再分立為子公司。

設計母子公司體制的集權與分權關系是企業內部管理體制的重要環節.母公司對子公司統的過死，會嚴重挫傷子公司的經營積極性；母公司對子公司分權過多過濫，又會喪失母公司的集中優勢。

母子公司管理體制的集權與分權，主要是決策職能的集權與分權。因此，應當根據戰略決策集中，適度分權的原則，對決策職能進行分類，使各項決策職能各歸其主。決策職能大致可分為五類：投資決策職能、研發決策職能、營銷決策職能、生產決策職能及人事決策職能。這五類決策職能對子公司來說，其許可權依次遞增，即投資決策職能的許可權最小，研發決策職能、營銷決策職能、生產決策職能依次放大，其中人事決策職能的許可權最大。

對決策職能進行分類後，則依據集團的實際，對決策職能進行合理的配置，大致可分為五種情況：一是母公司作出決策；二是母公司與子公司磋商後作出決策；三是子公司作出決策，通報母公司；四是徵得母公司認可，子公司與母公司磋商後作出決策；五是子公司獨立決策。

Ⅵ 如何設計集團公司管控財務組織結構

這方面，華彩咨詢集團是第一權威，我在華彩集團網上看到有類似資料，上面是這樣說的。
談財務組織結構的設計，首先我們必須了解財務部門的主要職能，具體而言，集團公司財務部門有7項職能：
1、計劃分析：計劃分析是財務職能得核心，包括協調並組織集團公司各部門年度預算及相關預測的編制，並在其他部門的預算或相關預測的基礎上編制年度或預測。參與評議固定資產更新改造、大修理預算。參與公司融資、投資計劃的編制工作。定期、不定期撰寫財務分析報告董事會和總經理報告公司經營情況、預算指標完成情況及財務預警；對公司業務及經營提出建議；對公司融資、投資、利潤分配和股利分配提供財務意見。對預算完成情況進行監督、分析、匯總。
2、財務戰略規劃：負責與其他相關部門一起研究、策劃集團公司的財務戰略規劃，包括：中長期籌資策略、多元化投資戰略、稅務規劃等；負責和投資部門一起規劃集團公司資本運作方案；負責制定集團公司會計核算制度與程序、財務管理制度與財務規范；負責制訂集團公司財務指標
3、財務監督：按會計監督工作規范的要求進行會計監督管理，參與審核集團公司重大經濟合同的訂立，對合同的執行情況進行財務監督。對集團公司費用預算、固定資產更新改造、大修理及收支計劃完成情況進行考核；對公司財務部下司會計機構工作完成情況進行考核。
4、資產管理：為保證公司實物資產的安全與完整，負責制訂或參與協助相關部門共同制訂公司的固定資產，包括固定資產更新改造大修理預算制度、固定資產請查盤點制度，工程審核制度、設備及工程驗收制度、設備內部調撥制度、固定資產報廢與處置、設備維護保養制度、備品配件預算制度、備品配件盤點制度、安全庫存量制度、備品配件驗收入庫制度、備品配件庫齡分析制度等
5、資金管理：負責管理資金的來源，運用以及分配，重點強調現金頭寸的管理，控制公司資金的流動性風險管理，同時也保證資金的盈利性與風險的權量
6、會計核算：負責集團公司會計核算業務，包括保持會計記錄、准備對外報送的會計報表、合並會計報表及相關的內部管理報表；負責收集財務信息，編制對外報送的財務信息披露
7、綜合管理：負責提交並執行董事會利潤分配和股利分配方案；負責會計檔案的管理工作；負責保管有價證券；負責保管財務公章；組織、協調公司各項外部檢查和審計工作，包括年度會計報表審計、中期會計報表審閱、年度外匯年檢等；辦理各項保險業務和社會購買力的報批手續；負責建立財務人員崗位責任制；對委派財務主管人員提名和考核，提出聘任、調動和解聘建議；負責公司的稅務相關工作
集團財務部門除了要履行好上面提到的七項職能以下，還要做好以下三方面的工作。
1、合理劃分母公司與子公司的財務許可權，以制度和流程的形式明確哪些應由母公司控制，哪些應授權給下屬子公司。
2、財務人員的委派與管理

Ⅶ 集團公司如何對下屬公司進行管理

當企業發展到集團規模的時候，需要集團總部對下屬子公司實施有效的管控。

集團管控類型劃分流傳最為廣泛的是「集團管控三分法」理論：即財務型，戰略型，運營控制型(操作型)

這三種模式各具特點：

1. 財務管控型：

集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼並工作。下屬企業每年會給定有各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以。

2.戰略管控型

集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業（或事業部）同時也要制定自己的業務戰略規劃，並提出達成規劃目標所需投入的資源預算。

總部負責審批下屬企業的計劃並給予有附加價值的建議，批准其預算，再交由下屬企業執行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性也要求很高。

3.操作管控型

總部從戰略規劃制定到實施幾乎什麼都管。為了保證戰略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。

如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業 務骨幹人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性要很高。

這三種管控模式各有優缺點，操作管控型和財務管控型是集權和分權的兩個極端，戰略管控型則處於中間狀態。有的企業集團從自己的實際情況出發，為了便於管控，將處於中間狀態的戰略管控型進一步細劃為「戰略實施型」和「戰略指導型」，前者偏重於集權而後者偏重於分權。

企業的管控模式並不是一成不變的，它將隨著集團的整體戰略轉型而進行動態調整。

拓展資料：

集團管控模式是指企業集團總部在管理下屬企業中的定位，其具體體現在通過管控部門的設置、管控流程設計以及集團文化的傳播來影響下屬經營單位的戰略、營銷、財務、經營運作等方面的內容。

母子公司管控模式是母子公司管理體制的表現形式，母子公司管理體制是母子公司間權力分配的概括與抽象。所以對企業集團管控模式的分析是實現對集團企業管理提升的前提。

Ⅷ 在企業組織架構系統設計中，如果企業為集團公司，集團總部的工會和審計監察部隸屬誰領導

屬於你們的上級工會，這個上級工會可能屬於街道（鎮）總工會，也可專能性屬於市（區）總工會屬，這個要看你們集團大小的。具體是那個，就看集團公司工會成立時會有一個上級工會給的同意成立的批復，這個批復上蓋的是那個上級工會章，這個上級工會就是集團公司的領導。另外如果集團公司裡面有黨組織，那麼同級黨組織也可以對工會領導。所以說是雙重領導。

Ⅸ 集團公司如何加強子公司財務監督

當前，大多數子公司在財務管理方面能遵守國家的各項財務管理制度，其經營管理也符合整個企業集團的經營目標，為集團公司的健康發展做出了很大的貢獻。但是也有些子公司在財務管理方面暴露出某些值得關注的問題，例如，許多子公司財會人員素質偏低，不能熟練掌握新會計制度、新准則、新方法，或缺乏經濟法和稅法方面的相關知識，致使有的子公司為了本單位的局部利益在財務上弄虛作假，嚴重影響了集團公司的整體利益，影響了集團公司經營目標的實現。因此，研究如何加強對子公司的財務管理，是當前集團公司面臨的一個十分重要的問題。
1 選擇適合的財務管理模式
集團公司對其子公司的財務管理大體採取四種模式：集權型、分權型、會計主管委派型和「高度自治」型。集權型財務管理模式是財務決策權和會計人員人事管理權都集中在集團公司。其優點是「一切盡在掌握之中」，缺點是不能發揮會計人員參與所在公司經營的主動性和積極性，削弱了財務會計尤其是管理會計的職能作用；分權型財務管理模式是子公司擁有較多的財務決策權和會計人員人事管理權。 其優點是有助於充分發揮子公司會計人員利用財務會計職能為企業經營獻計獻策的積極性，缺點是財務會計信息很大程度上受所在單位領導影響，容易產生信息不實；會計主管委派型財務管理模式是由集團公司向子公司派遣財務主管，人事關系在集團公司。其優點是可以對子公司財務會計工作進行全過程式控制制，較好的解決了分權管理和集權管理的弊端；「高度自治」型財務管理模式是子公司領導有很大的財務決策權和會計管理人事權。其優點是子公司的發展與財務會計人員的利益高度一致，能充分發揮財務管理的職能，缺點是如果財務決策人員的素質不高，容易造成決策效率低下甚至失誤。這些財務管理模式各有優缺點，可以趨利避害，針對不同子公司具體情況採取不同財務管理管理模式，以取得整合資源，獲取更大利潤的效果。
2 建立相應的制度
2.1 實行授權批准管理制度
授權批准管理制度是在某項財務活動發生之前，各級人員必須獲得批准和授權。子公司在授權金額以下的投資、貸款項目可以自行決定，授權金額以上的投資、貸款項目必須報總公司有關部門審批。同時集團公司應建立健全子公司對外投資、貸款的立項、審批、控制和檢查制度，並重視對投資、貸款項目的跟蹤管理，以規范子公司的投資、貸款行為。通過授權控制，可以督促子公司日常財務活動的規范運作，從而保證企業集團的有序進行。
2.2 建立財務預算報告制度
財務預算報告制度是集團公司與子公司之間協調的工具、控制的標准、考核的依據，是推行子公司財務管理規范化和科學化的工具，也是促進子公司自我約束、自我發展的有效途徑。在預算管理中，對與子公司相關的投資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期並控制。集團公司可以實行全面預算方法，制定子公司的經營目標，建立績效考核評價制度。
3 加強監控嚴格考核
3.1 委派財務總監和財務主管
從集團公司運行效果看，向子公司委派財務主管是目前加強子公司財務管理行之有效的方法。委派的人選可以向社會公開招聘，其人事關系由總公司集中管理，工資、福利待遇由集團公司統一發放。財務主管在負責日常的財務工作、建立健全財務控制監督體系的同時，還要從集團公司整體的管理政策、方針出發，協助子公司經營者做好各項重大的財務決策並對子公司經營者的行為實施控制。委派財務主管不但可以使集團公司的總體經營方針在子公司得到貫徹和執行，還能確保子公司的財務會計信息的真實、客觀、准確，切實維護集團公司的利益。
3.2 建立完善各項考核指標體系
建立各項財務指標執行情況的評價體系，使考核和監督體系不斷完善和科學化。子公司獲得總公司和投資者投入的資金進行經營後，不但要保證投資者投入資金的安全完整，還必須做到保值增值。為了鼓勵子公司自主經營，總公司應建立一套行之有效的考核辦法，激勵子公司為實現經營目標而努力工作。為保證子公司在未來一段時間內給集團公司帶來比較穩定的收益，同時也便於集團公司管理部門對子公司的財務狀況和經營成果以及未來前景有一種比較客觀的評價，集團公司可以結合子公司的實際情況以及一定經營期間所能達到的業績，確定子公司合理的投資回報率，核定子公司的利潤指標，促使子公司達到保值增值的目的，另外，還須建立一套比較全面的財務指標評價體系。主要包括企業變現能力比率、資產管理比率、負債比率、盈利能力比率等財務指標，也可根據企業的實際情況，增加一些定量指標和定性分析的輔助指標。
3.3 加強定期和不定期的審計
審計在集團公司的治理結構中有著不可替代的作用，從監督子公司經營規范化和保證財務數據真實、可靠性考慮，集團公司還必須對子公司開展定期和不定期的財務收支審計工作。對子公司的審計有外部審計和內部審計，目前會計師事務所對子公司年度報表的審計屬外部審計。集團公司內部審計則主要由集團公司的內部審計部門負責進行。內審部門的作用不僅在於監督子公司的財務工作，也包括稽查、評價內部控制制度是否完善和企業內各組織機構執行指定職能的效率，也是監督、控制內部其它環節的主要力量。內部審計可以重點審計子公司是否按照工業企業成本開支范圍正確計算成本、是否多提或少提費用、人為地調節利潤水平；有無重大投資籌資活動，有無掛在往來帳上而長期無法收回的債權；有無違規和為他人擔保等。通過內部審計部門的審計，能夠及時發現子公司財務和生產經營中的問題並提出管理建議，對審計中發現的弄虛作假、違反公司財務制度、財經紀律等問題，堅決予以處罰，集團公司根據內部審計和注冊會計師審計的結果確認各單位及經營者的經營業績，評價國有資產保值增值程度，兌現有關獎懲措施。