it服務清單

A. 列印機算不算it清單

列印機是電腦外部設備，所以列印機是屬於it清單的設備。

B. IT專員所需辦公用品

您好！IT專員所用的辦公用品跟其它行業其實都差不多，最常用的大多都是文件夾、檔案盒、文專件屬袋、訂書機、筆、筆筒、復印紙、耗材......

我之前有在 企樂買辦公用品網 買過類似的辦公用品，裡面產品種類多。不妨可以進去裡面看看說不定還能得到意外的收獲。

C. IT行業,用項目如何找需求清單

一、如何理解客戶業務和客戶需求?

原則1:由粗到細，從宏觀到微觀。 必須先從宏觀上了解客戶業務的全貌，再逐步深入細節。因為對於客戶的業務而言，我們是外行，如果從業務細節著手，很容易迷失方向，失去對業務核心的把握。同時要認識到，對於一個外行而言，我們對細節的深入也必定是有限的，不要指望自己能夠無窮的徹底的了解每一個細枝末節。一是不可能有無限的時間給你了解，二是沒有這個必要。因為未來的系統也不可能完全包辦所有業務的細節，還有很多事情是要靠客戶企業中這些具有專業技能的人來做的。

原則2:從不同層次的客戶代表那裡收集不同層次的需求 對於企業高層決策者，他會給你描述一個系統的大的功能藍圖，如使企業具有整體報價能力，能更好的服務於高端客戶，能支持企業的重大業務決策等;對於企業各級管理者，他會給你講述他這一層的管理需求，如能更好的進行部門員工的業績考核、生成月度報表，更好的進行業務結算等;對於各級業務操作人員，他可能給你談及很多業務細節和操作細節…… 在由上到下的逐級訪談中，對未來系統的描述就從一個大黑箱變成多個小黑箱，再變成透明、明確、詳細的系統定義的過程。 客戶業務調研和需求分析註定是一個不斷細化的過程，不要指望一次訪談/調研就能窮盡，也不要指望一次開發過程就能得到完全滿足客戶夢中期待的那套系統來。因為事實上很多需求是隱性的，連用戶都不清楚自己的需求。只有經過多次循環細化才可能把更多隱性的不斷挖掘、暴露出來。

二、如何具體開展需求調研工作?

在RUP中定義需求工作流程的工作目的如下:

1. 客戶和其他涉眾在系統的工作內容方面達成並保持一致;

2. 使系統開發人員能夠更清楚地了解系統需求;

3. 定義系統邊界(限定);

4. 為計劃迭代的技術內容提供基礎;

5. 為估算開發系統所需成本和時間提供基礎;

6. 定義系統的用戶界面，重點是用戶的需要和目標。 首先要做好業務調研。要盡早把已經收集到的業務資料熟悉起來，並在理解的基礎上提煉出問題列表，製成調查問卷。業務調研的要求是一定要沉下去，深入細致的了解客戶的業務流程，而不是急著趕工完成自己的需求工件設計和業務模型的建立。在了解各項業務流程的同時，與客戶一同深入分析業務的實現邏輯，並記錄下有關的實現案例信息，收集好、整理好、分析好有關的參考材料。 要把迭代的思想貫穿於從業務調研、需求分析，乃至項目實施的始終。

所謂迭代，就是我們老老實實承認我們沒有能力一次就把事情做到盡善盡美。所以我們就先把一大部分有把握的地方做好，再在前面成功的基礎上不斷做好剩餘的部分，最終就能無限接近於成功。設計編碼過程是如此，業務調研和需求分析也是如此。 企業系統的設計開發與軟體產品的設計開發有一個最大的不同，就是企業的需求肯定會變化，過去在變、調研的時候會變，系統實施後還會變。而我們要做的就是去適應這種變化。事實上，也正是因為我們採用的是面向對象的方法，才可能做到這一點。

因為面向對象的方法認為:對象的基本屬性是客觀的和不會頻繁變化的，而對象間的關系則是可能不斷變化的。所以我們在業務調研和需求分析中也要認識到這一點，把不變的沉澱下來，把可變的靈活性和變化的自主性留給客戶。 各位都是做技術的，在業務調研和需求分析中難免會不由自主的考慮一些技術實現的問題。值得強調的是:需求與技術無關。在業務調研的時候要忠實的進行記錄，不要因為你個人對實現的疑慮而對用戶需求進行(過早的)修改和裁減。 要善於爭取客戶方各級人員(均是項目干係人，RUP中稱為涉眾)的支持。只有得到未來系統用戶的充分參與，項目才有可能最終取得成功。一套缺乏用戶參與的系統，即使最後做出來也是註定沒有人去用的。 一是要利用客戶企業的組織關系，爭取到上層的支持，由上到下進行調研配合;二是要會在調研過程中為目標用戶樹立有針對性的願景，讓他認同願景的同時主動、積極的支持你的調研過程。

希望可以幫到您，謝謝！

D. 辦公耗材IT設備辦公用具清單

到辦公耗材和IT設備商店看看就知道了

E. it人離職時的工作交接主要包括哪些內容

看老闆人了，不行交接什麼呀，走人！
不過老闆差不多的，最好把工作交接一下，因為畢竟公司要正常運轉嗎！
就是把你工作的內容和頭緒講給交接的人就行了。
偶剛把任務接過來，IT嗎，就是代碼和程序設計思路。

F. 請各位IT高手幫忙看看電腦配置清單

個人覺得抄兩個差別不大，但是玩游戲還是要看顯卡和內存，露珠想玩大型游戲的話還是建議換個顯卡，換成GTX750或者是GTX650ti，要是資金充足GTX750ti，GTX660都行，用的時間會長一點。另外內存一定要換成最少8G，現在一般都用64位系統，4G的內存根本不夠用，有時候瀏覽器看多了都會提示內存不足，這是親身經驗，況且現在內存又不貴。CPU當然是Intel的，露珠要是不做大型計算的話可以換成3代I5可以節約成本，投資到顯卡上。

G. IT運維都包含什麼工作內容

所謂 IT運維管理,是指單位 IT 部門採用相關的方法、手段、技術、制度、流程和文檔 等,對IT 如硬運行環境(軟體環境、網路環境等)、IT 業務系統和 IT 運維人員進行的綜合管理。
IT 運維管理主要包括八個方面的管理內容:
1 設備管理。
對網路設備、伺服器設備、操作系統運行狀況進行監控和管理。
2 應用服務。
對各種應用支持軟體如資料庫、中間件、群件以及各種通用或特定服務的監控管理,如郵件系統、DNS、Web 等的監控與管理。
3 數據存儲。
對系統和業務數據進行統一存儲、備份和恢復。
4 業務。
包含對企業自身核.心業務系統運行情況的監控與管理,對於業務的管理, 主要關注該業務系統的 CSF(關鍵成功因素 Critical Success Factors)和KPI(關鍵績效指 標Key Performance Indicators)。
5 目錄內容。
該部分主要對於企業需要統一發布或因人定製的內容管理和對公共信息的管理。
6 資源資產。
管理企業中各 IT系統的資源資產情況,這些資源資產可以是物理存在的,也可以是邏輯存在的,並能夠與企業的財務部門進行數據交互。
7 信息安全。
信息安全管理主要依據的國際標準是 ISO17799,該標准涵蓋了信息安全管理的十大控制方面,36個控制目標和 127種控制方式,如企業安全組織方式、資產分類與控制、人員安全、物理與環境安全、通信與運營安全、訪問控制、業務連續性管理等。
8 日常工作。
該部分主要用於規范和明確運維人員的崗位職責和工作安排、提供績效考核量化依據、提供解決經驗與知識的積累與共享手段。

H. IT項目運維管理的文檔

3傳統意義上的項目管理軟體更多的是管理項目的資源、任務、進度、質量，回而忽略了項目管理的最終目標——答項目成本控制。諾明軟體為例，通過項目管理軟體，可全面核算各類項目成本，其中包括人工、費用、材料、設備、管理分攤、外包等項目成本的精細化管理，幫助財務人員輕松完成項目成本核算過程，同時幫助項目經理實時了解項目實際產生的各項成本。

I. IT服務外包工作的標准流程

企業IT外包服務流程分為兩個階段：
一． 第一階段為「設備調研」，在這個階段，IT工程師會對公司的網路設備、計算機設備、外圍設備、軟體使用情況進行詳細的調研和記錄。 這個過程有助於工程師未來上門排除故障時縮短所需要的服務時間，具體工作如下：
1.1 建立全面設備檔案，包括設備編號、購買時間、保修期限、使用人、詳細硬體配置和軟體配置；
1.2 根據設備硬體配置，建立每台設備的驅動程序庫；
1.3 建立網路維護文檔，包括網路結構圖、網路設備（交換機、路由器和伺服器）的具體配置調試說明等；
1.4 建立軟體使用手冊，包括操作系統、常用軟體的安裝流程，特殊軟體的建立過程和維護說明等；
1.5 建立標簽體系，與設備編號一一對應，避免由於使用人的變更造成管理上的混亂；
1.6 登記特殊設備，並建立相關FAQ文檔；
1.7 建立網路管理系統，通過指定網路管理軟體，建立網路運行狀況的直觀圖象顯示；
1.8根據計算機具體硬體配置建立操作系統備份庫，若為兼容機並具體硬體型號較雜，應建立起相同配置機型較多的系統備份庫，以及一些重要機器的系統備份庫。（如財務，人事，主管，經理等）；
1.9統計出公司軟體需求列表及版權情況，建立起公司所有常用軟體的備份庫並實施到區域網中方便安裝，更新。
二．第二階段為「方案制定」。這個階段很容易被廣大公司所忽視。很多企業搭建了基礎網路後，雖然已經可以使用最基本的網路應用服務，例如：文件共享、寬頻訪問共享、列印機共享等，但是由於不重視網路安全、數據備份、許可權管理、良好的操作規范，引起IT設備故障及網路故障頻頻發生，嚴重影響到工作效率。問題產生的原因主要是網路管理人員不專業，對網路架構缺乏大局觀。所以頻繁陷入解決故障的事後處理中，不能做到對故障發生的事先防範。在這個階段，外包公司會根據企業的業務需要和設備狀況量身定。